國有33個分公司，由於太分散，等把各個分公司經理人提供的資訊都收集上來後，才知道早該做的決策沒有當機立斷。當時並不是不知道有商機，而是我們做決策時必須考慮資訊的準確性和真實性，因而錯過了機會！所以現在總部把全國的33個分公司全部關掉了，把決策權放給當地的代理商去做，我們只是建議、指導他們。”在北大讀書時，楊登鈞一直在想：“那些跨國的大企業一年銷售幾十億幾百億美元，他們是怎麼來管理遍及世界的分公司的？為什麼我管理33個分公司就困難重重？如何把權放出但是又不失控？如何在企業不斷擴大過程中不流失資金呢？”搞技術出身的陳文說市場學給了他很大啟發。IBM歷來以銷售帶動市場，而在中國，是市場帶動銷售。IBM的強項是服務，但是在中國這個特點不突出，被淹沒在它的產品形象之下。市場包括什麼呢？如何用市場帶動銷售呢？學習後，陳文領悟到，首先樹立產品形象。在中國這個新的市場裡，產品形象不是自發形成的，不能因為在美國家喻戶曉就忽視重新在中國建立形象的工作。其中包括：客戶對你的第一印象是什麼？而IBM呢，自己的形象用語言表述應該是：“服務第一，徹頭徹尾地服務第一產品。”課程內容講得最多的是戰略決策問題，這是各個企業生存下去的關鍵。隨著時間的推移，激烈競爭中生存下來的廠家A與廠家B彼此越來越像，這就是所說的競爭趨同性。如果廠家A和廠家B都生產玩具，原料來自一個供應商，當市場價格不相上下的時候，要獲勝的話就要考慮差異性。比如：做不同形式的產品，考慮不同市場細分等等。我們俗話說：“有所為而有所不為。”在自己和市場產品中找差異，並不容易。 企業上市的誤區談到公司的多元化問題時，宋強說：原來有些大型的製藥企業，上市後很大的精力不再放在原有核心產品的生產上，野心開始膨脹，忘記在做好自身產品的基礎上才去做資本經營。很多企業上市之後容易急功近利，不做客觀分析就開始盲目多元化，哪個賺錢搞哪個，從未研究過他們自身的核心競爭力在哪裡。比如說，本來從事鋼材生產的你，知道鋼材的利潤是10％，融資好幾億，突然發現藥品的毛利高，你馬上就去做藥品了。你可以說這是一種創新，因為以前沒做過嘛。但是有時候失敗也是因為創新，歸根結底是你對自己真正要做的東西還沒有想清楚啊。 BiMBA畢業不久，天士力公司股票上市了，大家為當時擔任醫藥公司副總經理的宋強高興，實際上上市對老闆的壓力更大。為什麼？宋強做了下列解釋：上市後融資，你要給股民一個說法，對股民是要有回報的。這個壓力並不比上市以前低，而且你是在全社會的監控之下了，除了中國證監會以外，你還要直接面對股民的考驗，股民是會用腳投票的（意即走人）。所以國外有一些百年公司都還沒上市呢！有些人對上市存在誤解，認為上市後就能賺錢，可是很多公司上市之後由於盲目多元化反而倒閉了。企業上市有兩個目的，第一，原來是很小的一個公司要發展而沒有資金，所以需要融資，要上市。第二，上市有很強的廣告和品牌效應。中國6　000萬股民，上市以後會產生品牌效應。大家可能知道天士力的產品比如複方丹參滴丸，卻對天士力的名字很陌生。再比如，像海爾、松下，大家都知道是做電器的，具體松下出了一些什麼東西大家都不知道。如果一個企業與產品的名字沒有聯絡起來，這對一個企業長遠的發展不利，因為產品有它的生命週期，一旦產品進入衰退期，大家再也不會了解這個企業了。如果一個產品發生問題，很可能變成企業和產品一起消亡。&nbsp&nbsp

從戰術執行到戰略思維（2）

外國物流公司對我們的企業不構成威脅“外國物流公司對我們的企業並不構成威脅，真正的威脅來自我們自身”，這句話出自薛蔚之口。“為什麼？拿美國運通公司做例子，原以為他們很可怕，但是如果他們僅僅按照自己的管理模式，在對中國文化和大環境不瞭解的情況下直接進入中國，他們行不通。許多跨國公司把中國作為他們市場全球化的一個戰略步驟中的支點，真正在本土做秀與在海外做秀，運營心態完全不一樣。實際上，許多大的跨國公司，管理方面非常官僚，成本也很高。他們目前的客戶群主要還是在海外簽訂的全球協議中在中國的外企，要想在廣大的中國客戶群中有所作為也非易事。另外，他們也發現從國外本部所引進的後臺管理軟體難以和中國現行的環境有效地結合；在管理上不能顯現其優秀的一面。外方公司很大，一切要在統一制度下進行，這在中國多元化、多變化的市場中，是很難施