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第10部分

行的,正所謂‘南方為橘,北方為枳’。一個做服務的企業,一定要把先進的理念耕植於當地的土壤之中才能發展。服務本土化才是服務類企業的根本生存之道。中國的企業只要認真地學習國外先進的理念,結合中國的實際,發揮自身的核心競爭力就不會在這場博弈中被打敗,真正的威脅還是來自我們自身。既然如此,外企為何不選用精通業務的當地中國人做他們在中國戰略的決策人呢?”這是薛蔚腦海中的困惑。 只做20%我喜歡張富淳對我說的一句話,實際上這是朋友給他發的一條簡訊:“願你像爐子上的茶壺一樣,即使屁股燒得紅紅的仍然快樂地吹著口哨。”作為董事、總裁,在工作中總會遇到十萬火急的事情,是吹著哨子來迎接還是燒得逃避退卻呢?2000年,張富淳在中國籌集了兩億元資金,那麼如何有效地“花”它?是中電通訊科技有限公司(CECT)更重要,還是把企業投資控股變成投資型的企業?還是做成經營形式的企業?張富淳最終選擇了經營,也就是讓CECT擁有自己的手機品牌。他的想法並不被周圍的人看好,因為沒有任何經營基礎,包括廣告、品牌、機型,還有強大的競爭對手!邁進手機門檻後,張富淳再次進行選擇,是做低檔手機,還是做高檔手機?他選擇了中高檔定位。2001年CECT取得的利潤,證實了張富淳的判斷力。也許有人不熟悉什麼是CECT手機,但是吳小莉做的手機廣告,卻沒有人會不知曉的。 開始對中國市場不屑一顧的外企競爭者,逐步看到中國競爭者的實力了。現在的市場,並不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚。張富淳的營銷決策是不求全,但求快。快,也不意味著冒風險。“我只做整個市場20%那部分,而這20%正是我們產品所定位的高階使用者。你想想,手機行業的蛋糕這麼大,想一口吃下不僅不會消化,而且還會被噎死。”要適度,找自己的強項和專長,這也是張富淳一直在尋求的核心競爭力吧!採訪中張富淳特別提出對80/20定律的理解,這是他透過學習EMBA應用到企業管理和市場營銷中的不小的一個收穫。 改變什麼?如何改?梁能教授課上曾問學生,如果企業有問題,應該從哪些方面下手?結果大家各抒己見,似乎從市場到管理,從人事到生產,方方面面都說到了。惟一討論中沒有提到的、也是問題關鍵的部分是:企業領導人的思想出了什麼問題?不做思想方面的根本改變,其他的改變都是形式上的。那麼如何來改變呢?就是要走出自己的盒子,去創新。 實際上我們每個人自覺不自覺地生活在自己所熟悉的盒子裡,任何人要想在事業上有所創新,就必須走出這個盒子,怎麼走出來呢?走出自己的盒子,開闢新路的企業不計其數,有例為證:美國有種大眾非常喜歡的簡易快餐,人們把它稱為“TV”餐。它的誕生是因為一家食品工廠火雞生產過剩,正當老闆們為賣不出去的雞而發愁時,一位生產主管拿著飛機上的午餐盒走來:“請看這個餐盒的結構,因為由鋁合金製造,所以輕,再看,它中間分成幾格,如果我們把火雞放在一個格子裡,然後放上……然後再冷凍起來。客人什麼時候想吃,就用微波爐烤一下,不就成了最好的快餐盒嗎?”如果這些主管們的目光僅僅停留在工廠的世界裡,他們無論怎樣絞盡腦汁,也只能等到火雞全部“壞掉”的命運。走出來,英文叫做“MBWA”(management by walking around)。 有一次我問一位成功的美國鑽石商:“怎麼才能超越自己?”他反問我:“你知道有多少國王和女王嗎?”我被他奇怪的問題問得無言以對。他笑了起來:“我知道你會先告訴能記住的所有國王、女王的名字,對吧?”這就是人思考的侷限性,實際上提到英文的king和queen,不僅侷限於king和queen本人的姓名,還可以發展到動物中的king和queen,撲克牌中的king和queen,動畫片故事中的king和queen,還有地區中的街名、市名,還有一些我們沒有想到的,需要你努力再挖掘的king與queen。超越的意義,就是在於跳出慣性思維方式。更具體來說,去接觸不同型別的人,不同的行業,不同區域的特點,不同國家的文化,走出自己的盒子,走進一個未知的新天地。 只因眼前沒有鏡子(摘自《陳屹視線》)我曾經問過紐約一位大地產商,什麼促使他成功至今。他說:“年輕時朋友多,夢想更多,我喜歡冒險,所以投機房地產生意。第一次股東會議就以失敗告終,因為沒有人對我的想法感興趣,更沒有人肯投一分錢,我很傷心,覺得朋友都不夠意思。在我最沮喪的時刻,我父親告訴我,這就是現實。生