就獲得了全部25張選舉人票。

為何採用這種看似不合理的選舉方案呢？因為假設採用選民###，對比總票數的方案，總統候選人會把絕對主要的精力集中在人口集中的幾個地區，這樣就會忽視小州的聲音和利益。為了使未來總統制定政策時不能放棄這些小州的利益，他們就制定出這種選舉模式來解決這個問題。在這種選舉模式下，總統候選人也必須關注小的州，因為在這些小州些許的失敗會導致選舉的滿盤皆輸。

假設沒有這種選舉模式的設計，人為地透過其他方案實現，候選人對小州的關注則要不可靠得多。這種方案天然地擺脫了對人性的依賴，這就是以模式解決問題收到的奇效。

“高科技賺錢”是很多人的共識，但對於高科技如何賺錢？一個具體的行業或者公司利潤究竟來源於何處？也就是說，在對於商業模式認識不是很明確的情況下，多半投資都會以失敗而告終。

對於一個新創辦的公司來講，基於財務報表的分析和預測比較容易做到，但公司的商業模式是否行得通卻難以考察，結果財務報表就成為空中樓閣。

格魯夫經過分析，判定未來的若干年對於英特爾（Intel）來講，記憶體行業是完全沒有贏利模式的。於是，英特爾拋棄了它的記憶體主業，專攻CPU，從而取得了一系列輝煌的業績。

反之，如果沒有這種模式導向的思維方式，我們面對財務報表或者商業計劃作出分析和判斷是難得要領的。

又一個例子：傳統的固定電話在中國已經是微利、非常便宜的產品，某地###為了進一步降低採購價格，採用招標方式，引入新的競爭機制，卻發現進來的新貨損壞率特別高。”

不高才怪，因為上游已經完全喪失了價格戰的空間，繼續壓價很大的程度上就要以犧牲質量為代價。但如果需求方採用模式思維，這種事情多半可以避免。

某公司研製出來一種新的產品，但是市場進入難度大。這個公司的方法是把產品的主要利潤都給代理商，自己所獲甚微。因為他們發現，這種產品一旦被使用者使用，並被證明是一種良好的產品，品牌認可所沉積的效益將非常可觀。他們選擇了出讓短期利益、獲得長期利益的模式，給代理商很大的激勵。顯然，這個公司的商業模式設計較為合理，因為這種模式考慮了這種產品的利益點，較合適地分配了利潤，必然產生較高的運作效率。如果這個公司僅僅注重眼前的利益，或許能夠爭取到較多的利潤份額，但是在商業模式設計上就已經落伍了，必然要承受產品進入市場緩慢的代價。

另外一個公司認識到產品初始地位的重要性，憑著公司的財務優勢，在一種新的產品上開始進行補貼銷售，以圖獲得長期的利益。但是，在後來的訂單中，該公司發現對初始地位的努力佔有並沒有導致使用者在重購中自然而然地選擇這種產品。這也是很自然的事情，因為這僅僅是一款獨立的而非網路化的產品。

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CHAPTER33。2　模式思維和解決問題（3）

所以模式總是和具體的行業、具體的公司、具體的產品緊密結合。上述兩個公司採用了同樣的模式設計，卻得到了不同的效果。這說明，以模式設計解決問題，必須熟知在模式設計中非常起作用的隱含因素。就像《第五項修煉》和《目標》等書中的思想一樣，必須不斷追查問題真正的而非表面的原因。

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CHAPTER33。3 聚焦於客戶（1）

從來沒有人因為對美國公民智力的低估而吃虧賠錢。

——H·L·門肯

領先的商業模式本質上是一種更有效的整合產業的方式。因此，決定商業模式的關鍵因素有兩個，一個是新技術的出現和發展，另一個是顧客的狀態。

早期的技術對商業模式的影響是直接的，因為技術可以改變生產效率和資訊的傳播方式。現在實際上已經進入了後技術時代，在這個時期，技術越來越難以靠滿足顯而易見的需求而致勝。技術和商業模式之間的關係，不再是技術處於主導地位，而商業模式是因變數。在新的格局下，商業模式成了主導因素，技術的成敗更多地取決於商業模式是否可以成立。

這迎和了英國產業協會主席、《在邊緣》一書的作者威爾·赫頓的發現：“一個公司只有當它能對將來的消費模式作出正確的預測時，才能利用科技產生巨大飛躍”。可以誇張一點說，現在的技術已經成為了營銷的附屬品，技術已經成為營銷武器