何可以像“紐帶”一樣把公司多元化的業務聯結起來，從而使公司得以更充分地利用現有的優勢開拓新的發展空間。並以此確立了協同的經濟學含義。

確切地說，戰略協同是一個管理學的概念。所謂戰略協同，簡明一點說，即：功能多元化的企業組織，透過對子系統的相互協調，可以使公司的整體效益產生大於各獨立組成部分效益總和的效應，經常被表述為“2＋2＝5”。

雖然是管理界提出了“戰略協同”這個概念，但對於該理論的運用，中國共產黨的理解卻是最深刻的。戰略協同的重要性更是從劉鄧大軍挺進大別山可見一斑，縱覽共產黨的歷史也不難發現，其每一個路線的實現，其實就是眾多戰略協同產生力量的結果。所以，對企業來說，要向共產黨學習的就是要建立這種戰略協同並使之產生力量。

對於一個擁有眾多業務系統單元的大型集團或者對於一個擁有多個組織部門的企業來說，戰略協同所涉及的範圍很廣，可謂涵蓋到各個方面；實施戰略協同的機會很多，可以說機會無處不在。通常情況下，可以將戰略協同分成四大類：

①銷售協同。當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或貯運方式時，就有可能發生銷售協同。如果一個產品系列中的各種產品彼此相關，公司就有機會進行聯合銷售，營銷隊伍的生產效率也就可以得到提高。共同的廣告宣傳、產品促銷活動以及原有的良好聲譽，都可以使每一個單位的投入產生更大的回報。

②營運協同。這種效應主要源自對人員和裝置更充分的使用，對日常管理費用的分攤，學習發展週期的同步性以及大批次採購等方面。

③投資協同。這種效應主要來源於對廠房、機器裝置、安裝維修、原材料以及研發成果等進行共享的機會。

④管理協同。這方面所涉及的範圍就更廣闊，內容更為豐富，因為管理概念本身所涉及的範圍就很廣。如果將公司內的所有經營管理職能分成“日常管理”、“研究開發”、“生產製造”和“市場營銷”四類，統計分析發現，在相當多的行業中，“日常管理”這個領域（包括會計、財務、勞資關係、公共關係等等）的協同效應水平往往是最高的，這是個實現競爭力轉移效果最好的領域。而事實上，“日常管理”僅僅是對企業管理的狹義理解。

韓國著名企業三星，就是一個深諳戰略群意義的企業。

三星一開始就把握住了企業成敗的關鍵——以掌握核心技術為主要目標。和對手們相比，三星起步的確很晚。三星1989年才開始生產電視機，而松下從1918年就開始生產，索尼從1946年就開始生產；三星1986年才開始生產電話機，而諾基亞從1865年就開始生產。作為市場的後來者，三星拿什麼和對手競爭？每個對手都比自己強大，如果沒有一種有效的戰略，三星將怎麼能夠實現“超日趕美”呢？。　最好的txt下載網

第二章 路線成就組織的宏基偉業（9）

三星掌門人李建熙擁有一種理解事物本質的能力，他對高科技行業有著不同於常人的理解：技術是可以買斷的，所以搞反向投資成為了三星獲取技術的途徑。

於是，三星向美國美光科技買半導體技術，現在其半導體市場佔有率世界第一；向美國國家半導體研究所購買液晶顯示器專利技術，現在其液晶顯示器也做到了市場佔有率世界第一；向夸克公司買手機專利技術，現在其CDMA世界市場佔有率達到26％。

諾基亞和索尼手機裡的半導體晶片，都是向三星公司購買的；而且三星透過十多年的努力，已經掌握了半導體產業鏈中最有價值的部分，並對半導體行業從手機制造到液晶顯示器各方面實現了垂直整合。

但是，不久三星就發現單獨的技術戰略並不能實現它的企業目標，因為它還缺乏人才。也就是說技術戰略要有人才戰略相輔助才能發揮作用。所以三星在後來又把人才戰略作為公司的核心競爭能力之一，每年輸送大批的公司員工到美國學習。這樣一來，技術戰略和人才戰略就組合成了三星戰略群的核心，圍繞著這個核心，三星大力發展各種相關業務，形成了圍繞核心產品的從上游到下游的一條龍生產線。可以說，從半導體、液晶顯示器、晶片到手機再拓展到其他相關業務，三星已經成為一個可以自我垂直整合的系統組織，在產業鏈上實現了資源有效配置，從而產生了“鏈條”的系統作用，這就是戰略集合群的作用。

中國目前的企業，能夠把握到戰略群的重要意義，並像三星那樣做出正確的行動的，海信可以算上一