下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之後，這種精神也不能算得到了普及。

但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看—哪怕你並不是老闆。

設想你正在參加一個會議，主題是關於某個老生產部門如何實現利潤增長。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發言，他們說，要在這個特殊的市場或者產業中取得勝利是多麼艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什麼難以實現增長，為什麼現有的業績在這種環境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標籤。

在你內心裡，真想爆發一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子裡，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”

但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的遊戲。你們都點頭同意了會議的決定。

現在再想像一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：

“難道在這個產業裡面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”

“我們能夠透過併購來�