，約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的鉅額費用，在門店數量不足時，配送中心的鉅額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣複製了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利。沃爾瑪在美國本土的商店選址大都位於小鎮，而在中國開的店大都位於中心城市；大量的供應商可以提供專業化服務；集中配送反而難以體現高效率。此外，由於路途的原因，雖然有資訊系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。而採用中央配送模式，逆向物流所經過的環節也大為增加，因此速度也相對變緩。

令人耳目一新的經營理念，因地制宜的物流配送，細緻到家的流程管理使曲陽店大獲成功。儘管空間狹小擁擠，經常人滿為患，空氣裡混雜著麵包的香味和海鮮的腥氣，它當年就創下了年銷售額2�6億的佳績，到1999年達到了4�7億的頂峰，單位平方米銷售額更是創下了驚人的十二萬元（估計這可能是大賣場在中國乃至世界的最高紀錄了，因為能達到四萬元已經是很優秀的業績了），曲陽店毫無懸念地震動了一直以商業為榮的上海城。

國際大都市上海是一個典型的大政府小社會的城市，政府和其控制的國有企業幾乎控制了整個零售渠道，在這個城市的零售界至今還沒有出現過一個像樣的民營企業，好不容易出了個永樂電器，結果也被北京的國美給收購了。從理論上講，曲陽店，特別是它所代表的新型零售業態，對上海國有渠道的衝擊是非常巨大的，不亞於北京的創益佳，所幸的是家樂福在上海選擇了一個很強大的合作伙伴。

1995年2月，當家樂福亞洲區總裁柯磊傑和上海聯華超市商業公司總經理丁家良在合資經營合同上簽字時，可能並沒有意識到與聯華的結盟意味著什麼。由雙方共同組建的上海聯家超市有限公司（Shanghai　Carhua　Supermarket　Limited）投資總額3000萬美元，家樂福佔55％，聯華佔45％，家樂福拿出的是真金白銀，而聯華的註冊資本就是曲陽店這幢建築物，而且在很長時間內，該建築物的所有權並沒有轉到合資公司的名下，後期在上海地區擴充套件所需的資金也全部由家樂福負責解決。合資公司當時估計的規模是：將在1995年開設面積大於25000平方米的大型超市，並將不斷擴大逐步發展至開設十家左右。

從財務資料上看聯華這一單是賺的盆滿缽滿，而且就是後來聯華在港交所上市後聯家也是其最主要的利潤來源，每年分得的利潤上億元。當然，由於該合資公司並未獲得中央政府的批准，股權比例也不符合當時中央有關部門的要求，況且還存在注資上的法律瑕疵，它的毛病並不比創益佳少，然而正是由於有聯華這個上海市政府金字招牌作為合作伙伴才使家樂福在上海暢行無阻，沒有重蹈北京創益佳的覆轍，而這正是處於市場經濟轉型期的中國的最大特色。

京滬兩地，家樂福都是火暴開場，吸引了足夠的眼球。很難說是不是有意為之，家樂福進入上海和北京的做法卻涇渭分明，兩種模式的結果則有天壤之別，當華東區在上海大踏步前進的時候，北京卻仍深陷泥潭，危機四伏。

感悟負流動資金的奧秘（1）

1996年和1997年外資開始蜂擁進入中國零售市場。

1996年6月24日，來自臺灣地區的於曰江在廣州以600萬美元註冊成立了廣州市好又多百貨商業廣場有限公司，並於次年在廣州開設了第一家好又多大賣場（Trustmart）。8月，世界排名第一的沃爾瑪正式進駐中國，在深圳開設了第一家購物廣場和山姆會員店（Sam�s　Club）。有意思的是，2007年2月27日，沃爾瑪收購了幾乎同時在中國華南起步的好又多35％股份，全部金額達到10億美元，被媒體譽為“中國零售業的第一大併購案”，從此好又多逐步退出歷史舞臺。此外，1996年，德國的主要服務於小商戶的倉儲式批發商麥德龍在上海也開設了它在中國的第一家現購自運制商場。

1997年4月，同樣來自法國的大賣場歐尚（Auchan）超市有限公司正式成立；兩年後它在中國的第一家店上海楊浦中原店正式開業。同樣是在1997年4月，臺灣潤泰集團在內地成立了上海大潤發（RTMART）有限公司並於次年7月在共和新路開立了第一家大賣場。1997年6月23日；來自泰國