些習慣標準往往已經被編織到既有的權力結構關係網之中。這些習慣之所以根深蒂固，是因為控制力和權力的分配已經根深蒂固。與其使勁兒去克服阻力，有領導藝術的領導者，會去分辨阻力的源頭，直接聚焦在隱性的習慣標準及其所依賴的權力結構關係上。

延遲：事情會發生的……等時候一到

我們已經看到，系統似乎有自己的主見。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動和結果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動過火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認並應對它，它又能給你帶來積極的效果。

模擬器件公司前CEO，馬薩諸塞州高科技委員會（Massachusetts　High　Technology　Council）創始人斯達塔，在他發表在《斯隆管理評論》（Sloan　Management　Review）雜誌上的一片經典文章中說：“系統績效改善工作最有效的槓桿作用點之一，就是把系統的延遲縮減到最小。”斯達塔這裡指的，是20世紀80年代後期美國製造業越來越強烈地意識到，傳統的嚴格控制庫房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫存過多或過少的現象根本就不發生）的方法相比，根本就是低槓桿效益的方法。這後來發展成“時效競爭”（time　based　petition）的理念。波士頓諮詢公司（BCG）副總裁喬治·斯托克（George　Stalk）說：“領先企業在生產、新產品研發、銷售和配送等領域的時間管理方法，成為新的競爭優勢的最有效來源。”對減小延遲的重要性的認識，還進一步變成“柔性製造”和現在的“精益製造”的基礎。11

在人類社會系統中，行動和結果之間的延遲無處不在。我們現在的投入，是為了在未來得到回報；我們今天僱用一位員工，要等到幾個月以後才能使他完全有效地適應工作；我們把資源投入到新專案中，幾年以後才能得出期望的結果。但是，延遲常常不被人理解，進而產生不穩定局面。比如啤酒遊戲裡的決策者，就錯誤地判斷了延遲，他們覺得自己的訂單該到貨的時候，延遲卻總是讓訂貨無法到來。

當某個變數的作用需要經歷時間來影響另一個變數的時候，延遲就出現了，它成為系統語言的第三個基本要素。幾乎所有反饋過程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導致當事人“做過頭”，即在追求期望的目標時走得太遠，做過火了。進食和感覺到吃撐之間的延遲，是對許多用餐者的懲罰。我們本應停止繼續吞嚥的時候，並不覺得很飽，於是就繼續吃下去，結果吃得太多。新開發的建設專案從開始到完工之間的延遲，導致房地產市場過熱，最終致使一些開發商被淘汰。在啤酒遊戲裡，下訂單和收到訂貨之間的延遲經常導致過量訂貨。

未經辨別的延遲，尤其是拖得很久的那種，還可能導致不穩定和失常的故障。比如調節淋浴水溫，10秒鐘的延遲就比一兩秒的延遲要困難得多。

如何看延遲圖

上圖描繪的是伴有延遲的負反饋過程：水溫變化遲緩的淋浴。

這還是我們之前的“杯子–水龍頭灌水”反饋圖—但是這次，我們用老舊的管道。現在，從你開啟水龍頭到感覺到水溫發生變化，這之間會有很長的延遲，在圖中用兩條短線的間隙表示。

短線的間隙不會告訴你延遲有多少秒（或是多少年），你只知道延遲長到足以對結果產生影響。

如果沿著帶有延遲間隙的箭頭走，你在腦海中默想這個故事的時候，會加上“終於”二字。“我轉動了水龍頭，水流終於改變了”或者“我開始了一個新的建築工程，房子終於建好了”。在講述整個流程的時候，你甚至想要搶拍子。

你往加熱水方向轉動水龍頭之後的10秒裡，水溫仍然是涼的。你的行動似乎沒有產生任何反應，所以你認為行動無效。於是你繼續向加熱水的方向轉動龍頭。而當熱水終於到來時，水溫卻有88℃。你被燙得跳起來，趕緊又向加冷水方向轉動水龍頭。但又發生了延遲，水又變得太涼了。這樣一次又一次，反覆經過負反饋環路過程。每一次都是對前一輪調整過頭的補償。如下圖所示。

你的動作越是劇烈，即轉動水龍頭越猛，就需要越長的時間來達到合適的水溫。這就是帶延遲的負反饋環路的經驗和教訓：過猛的行動會導致適得其反的結果，它不會幫你迅速實現目標，只會導致不穩定和震盪的情況。

正反饋中的延遲也是同樣的問題。比如反恐戰爭，雙方都以為使自己對抗活動擴大