重要的支撐作用。許多私營公司老闆逃避不了衰退的命運，從生理上講，與他們年齡增長以致心力交瘁、不堪勞頓有關；從技術上講，與他們的知識老化及判別能力下降有關。

從組織與環境的客觀方面分析，常見的原因是：成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標與評價標準，新的標準孕育著不滿和失落。私營公司老闆的成功總是伴隨著私營公司的成功。其實，私營公司成功的背後，除了私營公司老闆的獨特貢獻之外是許多私營公司員工共同的辛勞、汗水與奮鬥。私營公司老闆和私營公司成名之後，員工中容易同時產生兩相背的心理期望：一方面，創業的艱難和疲憊使他們滋長出“歇一歇”的要求，而一部分獲得既得權利的人員則害怕新的變革破壞他們已經建立的組織和利益結構；另一方面，對私營公司老闆和私營公司發展的目標期望值卻在上升，許多員工以為私營公司老闆和私營公司可以始終保持輝煌。遲早，這兩種矛盾的心理期望之間以及這兩種心理與現實之間要發生衝突。從環境的角度分析，私營公司老闆較早發現的機會和創新行為已為競爭者瞭解和掌握。因此，私營公司老闆透過創新獲得的優勢逐漸會喪失，重新進入所謂的“均衡狀態”。當人們以高標準衡量進入“均衡狀態”的私營公司老闆時，失望是不可避免的。

最佳化“私營公司老闆生命週期”的實質是相對縮短引入期和生長期，延長成熟期，延緩衰退期的到來。這裡，最好的對策是主動出擊、不斷創新。私營公司老闆是靠創新“創”出來的，私營公司老闆的青春也惟有依賴不斷創新來維持。延長私營公司老闆成熟期的基本方法有兩種：一是創造新的優勢，不斷佔領技術、管理和營銷的制高點。透過這種方法，有希望使私營公司老闆生命週期曲線呈現扇面型。二是創立新的事業，不斷髮現、利用新的商業機會。這種方法倘若成功，則可使私營公司老闆生命週期曲線呈鋸齒型。鋸齒型私營公司老闆生命週期曲線的特點是：當前一成熟期尚未結束時，私營公司老闆就主動退出，寧願以另一較低的起點開始新的事業。藉助原先的基礎，這個起點完全可以是一個有一定高度的非零起點。

私營公司老闆可以採用不同的策略，來最佳化自己的私營公司老闆生命週期的表現形態。但是，策略只能解決表面問題。作為私營公司老闆，保持基本的、也是全部的工作方法“秘密”在於不斷創新。任何一位私營公司老闆，如果放棄繼續創新，則私營公司老闆的稱號就已名存實亡；不斷創新可能也會失敗，但卻是保持私營公司老闆光榮的惟一選擇。

必須運用的管理決竅

私營公司老闆的管理訣竅有兩點：一減少冗員；二增添人才。這種“加減原則”是不容置疑的。

很多私營公司老闆缺乏有遠見的人才，他們無法預測將來，管理能力低下。造成這種狀況的主要有兩個原因。

許多目前不足以擔當大任的的人被提升了。經常有人認為，一個人如果不能晉升，他就會離開私營公司。還有些人進了私營公司，卻坐上他們無法勝任的位子。

（2）私營公司當局不免要產生一種心態：“我們不敢對員工要求太高，因為他們不好應付。如果我們要求太多，他們便會掛冠求去，到時候，我們還得花時間與金錢去找人來替補，找來的人未必就比較好。就長遠來看，我們還會有損失的，倒不如保持現狀比較好。”

有時候，做得不夠或應該做的也做不好，並不是個人問題。私營公司老闆可能僱傭了多餘的人手，或者，他僱用人來做自己分內工作較單調的部分，而讓自己有時間去做喜歡做的事，而他也自認為這樣做比較適合。

問題是私營公司為什麼允許這種作法呢？

有個觀念導致私營公司麻木不仁，那就是：“好人難尋，他畢竟熟悉自己的工作，因此，如果我們想留住他，最好還是容忍他有點過分的行為。”

另外，可能是因為業績良好，沒有人會留意到這個人在做什麼，因為他們忙其他事情，更糟的情形是，他們一點都不在乎。

還有一種可能性，就是有一些私營公司老闆瞭解上述情況，而且他們也明白自己處於“求過於供”的市場。

他們發現：不要花心思在艱鉅的管理任務上面，他們會過得比較愉快些。

最好的情形就是私營公司老闆全神貫注於自己的事業，同時也理解，自己會很快爬到更高的職位。因此最好不要出什麼錯誤，例如把私營公司的人事搞得一團糟，玷汙了過去的表現。

另一種情形是內部的