靠精神上的威信來發揮領導作用。在澤西標準石油公司，董事長傳統上連這點法定權力也沒有。多年以來，如果要表決的話，必須一致透過。從法定權力上講，斯隆在通用汽車公司中享有超過管理團隊中同事的權力，但他幾乎從來沒有使用過這種權力。他總是在確保自己已經瞭解了高層管理團隊中每一位同事的觀點，在確保每一位同事已經充分了解董事長和總經理的觀點以後，才做出決定。在其他一些高層管理團隊裡，領導有最後的決策權，至少有否決權。但還有一些團隊，領導的主要作用是指定團隊中的一位成員，讓其在某種特殊情況下可以做出最後決定，然後每一個人必須接受這項決定。

但是，必須有一個團隊領導。在危機極為嚴重時，他必須願意而且能夠（並且有法定的權力）接管整個事務，當面臨共同的危險時，必須統一指揮。

5�在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。同時，最好事先仔細考慮一下：這些應該保留其決策權的決策領域是什麼或應該是什麼。

顯然，界定“我們的業務是什麼以及應該是什麼”就屬於這種領域。放棄某些主要產品線或增加某些新產品線以及主要的資金分派，也屬於這種領域。屬於這種決策的，還有關鍵的人事決策。

關鍵的人事決策既不能靠鼓掌透過，也不能採用表決方式，而必須進行仔細的思考、認真的討論，並集中組織中各種人員的經驗。這種決策一般應該由高層管理作為一個團隊來進行思考，即使以後由其中的一個成員實際做出決定，事前也應該集體討論。

6�高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。之所以需要這樣做，是由於存在著很多不同的高層管理任務，而每一項任務對整個組織的前途都有著決定性的影響。首先，這是由於高層管理團隊中的每一個成員都應該在他分工負責的領域內擁有最大程度的自主權並從事相應的工作。而他要想做到這一點，就必須盡最大努力把自己負責的這一領域內的情況充分地告知其他同事。

在20世紀二三十年代，基本上建立了通用電氣公司的菲利普·楊（Philip　Young）和傑拉爾德·斯沃普（Gerald　Swope），組建了一個極為有效的高層管理團隊。斯沃普的總部設在斯克內克塔迪，負責工程、生產和銷售；楊則負責財務、政府關係、國際事務和公共責任。據說，這兩個人互相都不喜歡對方而且很少交談，但他們很注意互相通報他們的所有活動——一個辦公室中進行的各種事務，在一兩天之內就被另外一個辦公室知道了。在通用電氣公司中，有些老員工認為：這種沒有人情味，但組織得很好的制度，如果與第二次世界大戰以來接替斯沃普和楊的高層管理團隊相比，效果還更好一些。第二次世界大戰以來所組建的團隊以經常開會和個人的密切聯絡為特點。

換句話說，尊重工作任務並明確瞭解任務是什麼和應該由誰負責，是有效的高層管理的基礎。

如何為大腦提供養料

西門子在對高層管理進行組織時，最突出的創新是“執行秘書處”。這可能是他最重要的貢獻。

人的大腦幾乎要吸收人體所有氧氣和能量的一半。人的五官是直接為大腦工作並向它提供各種刺激的。可以說，人的身體，首先就是為了給大腦提供養料並向它提供各種刺激和能量而組織起來的。

人們不能期望社會軀體在效能方面可以趕上生物有機體，更不能期望它在出色的靈活性、精確性和經濟性方面能夠相當於人的身體。但人們還是可能設想：企業的“大腦”——其高層管理是否也需要有為自己提供養料、刺激和資訊的器官。

在全世界的絕大多數企業裡，都存在著一種資訊氾濫的現象，存在著各種各樣的報道、研究報告、贈送材料和會議簡報等。其中，絕大多數是供作業管理階層應用的。一般而言，企業中的參謀服務人員是為了支援作業人員而工作的。事實上，建立參謀部門的理論，就規定其職務是給作業管理人員提供支援、服務和教育。那麼由誰來給企業的大腦提供養料併為高層管理服務呢？

高層管理所得到的資料、資訊和刺激，一般同作業管理人員得到的完全相同。但是，高層管理有著特殊的任務和特殊的需要，因而它所需要的資料、資訊和刺激應該與作業人員所需要的有所不同。高層管理所需要的，大都是關於未來而不只是關於現在的資料、資訊和刺激，而且是關於整個