的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產品本身的效用。

知識工作者是一項特殊的“生產要素”，透過這項生產要素，當今一些高度發達的社會和經濟實體，如美國、日本和西歐國家，才得以獲得及保持了強大的競爭力。美國是這方面的典型，美國今天佔優勢的資源當首推教育。美國的教育雖然仍有很多有待改進的地方，但它的投入確實是其他較貧窮的國家所望塵莫及的。美國在教育方面投資之龐大，可以說是史無前例。培養一位自然科學方面的博士，約需10萬到20萬美元的社會投資。即使是培養一位沒什麼特殊職業技能的大學畢業生，也得花費5萬美元以上。這種投資，只有非常富足的社會才能負擔。

第1章　卓有成效是可以學會的（3）

所以，在美國這個最富足的社會中，教育就是它所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決於知識工作者的工作是否卓有成效。而所謂知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。

誰是管理者

在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市場的佔有率。對醫院而言，也許是對病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，並承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

絕大多數的經理人都是管理者，當然並非全部。在現代社會中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做出貢獻的“專業人才”，來出任需要負責、決策，並擁有一定職權的職位。

美國報紙曾刊登一篇採訪越南戰場上一位青年步兵上尉的報道，最能清楚地說明這一點。記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那裡，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎麼行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至於實際上該怎麼做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”在游擊戰中，每一個人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人並不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至於是許多人的上司，但他們的行為，並不能對組織的經營能力產生重大的影響。製造業的工廠領班大多就屬於此類，他們只是“監工”而已。由於他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量和考核，而且我們用來衡量和考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。

與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業機構裡，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業裡的市場研究員也許只有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻並不表示他的產出和貢獻一定更大。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。

當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那僱用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會產生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙於稽核數字，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至於市場發生了重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏於察覺。　txt小說上傳分享

第1章　卓