暇�慕粽盤�疲�胍�獾諞慌�40架F…16戰機能運往希臘，我必須採用“商業銷售”這一方式。我的目的不僅是想牽制蘇聯，更是為防止希臘的軍事弱勢和政治孤立狀態被土耳其所利用，我們必須搶佔先機。如果說當時有什麼信念支撐著我那樣運籌帷幄、堅定不移、夜以繼日地連年工作，那肯定不是因為我作為國防裝置訂約部僱員所拿的薪水，而是因為我心懷目的。

目的對於公司成功的重要性（3）

雖然F…16戰機的購入受到了希臘中立派們的強烈支援，但是仍有那麼一個群體持反對意見，甚至比希臘激進分子的反對更甚。希臘極右派人士譴責我對此項銷售的推動，因為這延長了以安德烈亞斯·帕潘德里歐（Andreas　Papandreou）為首的執政黨的掌權時間，但是，我的目的要求我對這一切權利政治和金錢因素都不予考慮。

後來我從西屋電氣公司跳到了美國通用動力公司，並在1984年，被提升為該公司最年輕的專案主管。五年之後，我辭職了。我飛往希臘去看望我父親，他已是風燭殘年，體力漸漸不支。

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無論如何，我對父親已經盡到了責任。事實上，作為獎勵，我可以擁有一段個人的“休閒時光”。我要求通用動力公司送我去哈佛商學院進修兩年，這樣我就能繼續研究那個我一直困惑的問題：目的和成就之間的關係。我認為，這樣一來可以消除惡勢力，二來可以為人們造福，我甚至能隱約預見到一個新職業—將想法付諸行動的職業。它不只是要完成一般的結果，還要真實地創造一個更美好的世界，而我採用的方式，就是使公司更具效率，更能充分地實現目的。

我進入哈佛商學院學習時將近40歲。1992年從那裡畢業之後，我進入由哈佛商學院教授邁克爾·波特和傅馬克創辦的戰略諮詢公司—摩立特公司工作。在幫助客戶公司分析它們所出現的問題時，我發現了一件別人都沒有在意的事—這些公司的問題大多在於它們缺乏理想。讓公司變得更具效率是一個太抽象的目的，所以如果要想成為更優秀的公司，必須以先培養出更優秀的領導者為途徑。從1994年到1996年在主管摩立特集團的全球性人員招聘期間，我有機會來驗證了這條途徑。我面試並錄用過上百個新人，他們中有工商管理碩士，也有大學畢業生，所以我對他們的價值觀和人生抱負已經瞭然於心。

招聘的底線其實很大程度上在於振奮公司的內部士氣。一些哈佛的工商管理碩士們會聯絡我們公司的內部人員—也是他們曾經的學長。與應聘者個人素質展示和其所擁有的社會經驗相比，我們更看重公司內部員工的推薦，因而他們的推薦在招聘新人時有很大的影響力。這點尤其適用於外國留學生，他們都有自己緊密聯絡的小圈子，同時，由於認識到外國留學生對於像摩立特這樣一箇中型企業在全球的發展中有多麼至關重要，因而他們是我特別樂意吸收的人才。

之後，作為摩立特公司的亞歐地區總裁，我和客戶們有了更多的接觸。在我的帶領下公司在土耳其、阿聯酋、俄羅斯、希臘、德國、法國和以色列等國家壯大起來。瓦利德·伊斯坎達爾（Waleed　Iskandar）—謹以此書獻給他和其他與我並肩作戰的同事們。他們都期望自己的個性化職業發展需求能受到重視，並強調愉悅、互助的團體氛圍所發揮的功能。正是他們首次激發了我的一些想法，後來成為我在潘希亞公司工作時的座右銘：“公司成長的最佳途徑是使員工得到成長。”摩立特公司在亞歐地區的確經歷了長足的發展，我至今仍為我們團隊取得的成就感到驕傲。

後來，我擔任了摩立特公司在歐洲、亞歐內陸、非洲和中東地區分部的主席和執行長，並要應對當時網路革命對諮詢業造成的空前衝擊。時代改變了，要同那些網路公司競爭，我們就無法維持既有的薪酬水平，我們處於被動的防禦狀態。然而歷史教會了我：侵略戰爭中激勵士氣的最好辦法是利用意識形態，而防禦戰爭中穩定軍心的最佳方式則是培養愛國精神。所以在瓦利德的幫助下，我呼籲公司的年輕員工忠實公司，繼續留在公司工作。結果，我們在歐洲沒有流失一個員工，而且，由於新出臺的股權方案和重整的顧問培訓專案又吸引了其他公司新老員工的關注，我們的隊伍反而得以壯大。

2004年，從摩立特公司辭職後，我潛心於閱讀和思考並隨後撰寫了此書。而這一段期間產生的想法也促使我後來決定加入潘希亞公司—這家公司為企業提供戰略領導方面的諮詢服務。理論上講，我們希望把導致