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弗爾茲：非常感謝您的問題。我們非常高興，我們再重新提起歷史。確實如您所說標緻公司曾經與廣州市政府在八十年代建立合資企業。我們合資了幾年然後我們雙方做出決定，終止了合作這是九十年代中期的事了。當然了我們多年合作中也有成功範例。我們在中國銷售的標緻車達到了40多萬輛。這也說明標緻車的質量可靠。我們跟廣東的合作者也認識到我們合資的困難所在，我們缺乏繼續合作的條件，因此我們很自然地決定了終止合作，誠然這是個失敗，但這不是標緻的失敗。這是我們合資企業的失敗而不是我們品牌的失敗。因此我知道我們在合資方面必須非常小心瞭解您的合作伙伴，瞭解它的戰略。我們與東風的合作就是在這種瞭解的基礎上開始的。在1992年的時候我們其實只有標緻一個品牌，之後我們進行了標緻和雪鐵龍兩個品牌在一起合作。我們在中國市場第一次合作中學到了一些東西。我們第二次合作肯定會成功的！

主持人：何老師研究那麼多的案例，有沒有研究過標緻的事件，廣州標緻。

嘉賓：廣州標緻事件呢？我想肯定是標緻雪鐵龍集團的心中一痛，就即使超越這個事件？我們還是覺得比較遺憾，就是因為標緻雪鐵龍是一個很好的品牌但是法國標緻雪鐵龍在中國市場的表現呢，就不是那麼好！它沒有應驗英國有一句話，就是英語有一句話，叫做早起早收穫。反而應驗了中國另一句話叫做來得早不如來得巧。

主持人：時機沒有掌握好。

嘉賓：對，最早來跟廣州合資做了個標緻，當時確實是剛開始的時候這個形象也不錯，銷得也不錯，但是後來就不行了。另外跟東風的合資呢，現在當然已經變成了一個東風集團的第二戰略伙伴了。那麼車型在市場上的表現呢？也不如美國車　，德國車甚至日本車，而且現在我們在教學生的時候，我們比較注意理論上講就是一個市場營銷現象，它肯定跟某一個經濟資料有關係，現在大家都知道這是他們業界人自己說的　，說汽車在人均GDP（人均生產總值）達到一千美元的時候會大規模進入家庭。那中國這個時點呢？？是在2002跟2003那為什麼這個標緻雪鐵龍沒有這個認識，在很關鍵時候它退出去了。這個是要請教弗爾茲先生的。

弗爾茲：　首先我們都知道，在商界之中呢，不是所有的合作都可以成功，有的是能夠成功，有的是不能夠成功，但這是經濟發展規律。但是我說這是過去了這確實就是過去的事情。非常重要的是呢！我們現在回過頭來看與廣州的合作的時候我們對中國市場態度是很積極的。其實在與廣州合作的時候我們已開始與東風進行另一個合作，也就是東風雪鐵龍，而現在是神龍汽車公司你不應該認為我們在中國的合作是一個失敗。我們今天才重回中國其實我們從來沒有拋棄過中國在與廣州結束合作的同時呢，我們已經開始了與東風進行合作。我們對中國的關注是一如既往的。我們從八十年代初期就開始進入中國市場，而我們現在佔有中國市場份額的8。5％我們有雪鐵龍的品牌，而我們又要推出標緻品牌。我們非常有信心在我們的與神龍公司的合作我們將會在中國的汽車市場中發揮很重要的作用。

主持人：所以有的時候廣州標緻就像一個陰影。人們提到這個標緻似乎好想想到這樣的一件事。我相信臺下的幾位嘉賓也很關心這個問題。　來。

嘉賓：　過去的事呢，我想問一下到底覺得是中方這邊的問題呢？還是法方這邊的問題？就是標緻這邊的問題，就是如果說中方這邊的問題呢？到底是這個廠，具體的這個，廣州這個廠的問題呢？就是合作方的問題呢？還是中方當時的政策或者是市場或者是整個經濟的環境不好？那麼如果說是法方就是標緻廠這邊的問題的話，那麼具體是他們選擇合作伙伴沒選好呢？還是它們自己的具體的技術策略比如不車型推得不好，不適合中國市場，還是它們自己進入中國的時機沒有選好？

主持人：究竟那次的合作失敗誰應該承擔更多一些的責任？是中方還是法方？

嘉賓：　他覺得應該是哪方面的？

弗爾茲：那是一個合資企業，雙方都應該對每一個決策共同承擔責任，我們的一些困難不是法方與中方。針鋒相對產生的困難或者是法國的管理團隊與中國的管理團隊發生衝突這裡是更加複雜的環境。我們確實存在一些決策方面的問題，但我們不指責任何一方。我們也能把責任完全歸咎於標緻