意識到應用軟體的巨大市場前景，併產生了一個願望：要使應用軟體對微軟公司的貢獻超過作業系統。

西蒙伊提出的多計劃軟體未能打動當時微軟的合作方IBM公司，卻引起了蘋果公司的興趣。蘋果公司從微軟與IBM的合作中，看到了這家年輕公司蘊藏的不可估量的潛力。因此，它很希望與微軟結成“戰略伙伴”關係。

1981年8月，蘋果公司總裁史蒂夫·喬布斯親率一批干將，訪問微軟公司。此時，蘋果公司正在研製麥金託什電腦，因此，希望與微軟公司聯手合作。西蒙伊給喬布斯等人演示了“多計劃”，並談了對多工具介面的全面看法。

1982年1月22日，微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合同。蘋果公司同意提供微軟公司3臺麥金託什電腦樣機，微軟公司將用這三個樣機創作3個應用程式軟體，即電子表格程式、貿易圖形顯示程式和資料庫。

喬布斯可以選擇把應用程式與機器包含在一起，付給微軟公司每個程式費5萬美元。限定每年每個程式100萬美元，或分開賣，付給微軟公司每份10萬美元，或提取零售價格的10％。蘋果公司允諾籤合同時預付5萬美元，接受產品後再付5萬美元。

而這所有的開發工作最終都落到了剛到微軟沒多長時間的西蒙伊的頭上，其挑戰性不言而喻，但正是這挑戰性的工作，讓西蒙伊迅速脫穎而出，使他成為微軟公司的核心成員之一。在他亮相的這次年會上，西蒙伊的信心、凝聚力、戰略眼光和雄才大略給所有員工留下了深刻印象。蓋茨稱他為“微軟的創收火山”，這次演講也就被稱為“微軟的創收演講”。

隨著西蒙伊開發工作的展開，微軟不僅擁有了日後得以稱霸應用軟體市場的OFFICE系列軟體，而且透過合作，從蘋果的麥金託什電腦的圖形化作業系統上學到經驗，推出了競爭性的作業系統軟體WINDOWS，這兩大法寶成為了微軟日後源源不斷財富的聚寶盆。

對西蒙伊這樣的優秀員工的充分挑戰，讓微軟公司與兩大電腦公司IBM和蘋果都建立了合作關係，其發展前景是可想而知的。一般來說，和大公司合作的好處不僅能賺錢，也能大大提升自身市場形象，而良好的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶，這可謂之良性迴圈。一旦進入這種良性迴圈狀態，即使老闆不怎麼費心賺錢，錢也會自動找上門來。

西蒙伊這種來自外部的“鯰魚”也啟用了微軟內部的競爭活力。當然在引進這些外來的“鯰魚”，並充分給他們挑戰性的工作時，往往也會帶來一些麻煩，因為他們往往自視很高，又不熟悉企業的環境，容易與企業的內部組織形成衝突。

蓋茨的做法就是給予足夠的發展空間，給“鯰魚”創造條件，讓他們有足夠的空間積極、主動地發揮才能，更意氣風發地投入工作，充分施展他們的所學，如果打算煞其銳氣而壓抑“鯰魚”，則必然適得其反。

鮑爾默也是外來“鯰魚”。微軟從1981年就開始開發WINDOWS作業系統，欲以此與IBM的OS/2決一雌雄，但這個專案卻遲遲無法完成。這時鮑爾默挺身而出，承擔起開發的責任，全力監督，終於在1985年成功地把Windows3。0推向市場。這使鮑爾默聲望大增，深受愛戴。

當時，微軟已經在原定的推出時間食言了。1985年春，微軟沒能在最後期限前研製出視窗軟體時，蓋茨曾氣憤地說，如果視窗軟體不能在年底前上櫃臺銷售，他就要鮑爾默走人。這個挑戰性的工作幾乎是一個不可能完成的任務。儘管誰都認為蓋茨只是一時氣話，並不是真的要放棄鮑爾默。結果鮑爾默也不負蓋茨所望，當年11月，WINDOWS在千呼萬喚之後終於登臺亮相。

“微軟覺得，有一套嚴格的制度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到70％就被限制住了，微軟要每個人都做到100％。特別是做軟體，需要人的創造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70％，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵讓你去達到100％”。

這正是微軟對於員工的挑戰：當公司給員工的資源也夠了，給的待遇也夠了，給的獎勵也夠了，那麼員工還追求什麼呢？在微軟，這個答案是唯一的，那就是開展挑戰性的工作，實現飛躍式的發展。“比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。”微軟的這套富有挑戰色彩的制度讓能者在寬闊的舞臺上翩然起舞，其躍然的舞姿在微軟的歷史