爾就建立起了網路會議室，在全國主要城市開通了9999客服電話的做法。在〃非典〃時真正體現出它巨大的商業價值和獨有的戰略魅力。海爾如魚得水般地坐在了視訊會議桌前調兵遣將。從海爾公司近幾年的產品銷量來看，足以令人震驚。

海爾集團僅僅是透過BBP交易平臺，每月便可接到6000多銷售訂單，定製產品品種逾7000個，採購的物料品種達15萬種。新物流體系降低呆滯物資73。8％，庫存佔壓資金減少67％。

不僅如此，日前，SAP公司為海爾集團搭建的國際物流中心正式啟用，成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP主要幫助海爾完善其物流體系，即利用SAP物流管理系統搭建一個面對供應商的BBP　採購平臺，它能降低採購成本，最佳化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的〃一流三網〃充分體現了現代物流的特徵：〃一流〃是以訂單資訊流為中心；〃三網〃　分別是全球供應鏈資源網路、全球使用者資源網路和計算機資訊網路。〃三網〃同步運動，為訂單資訊流的增值提供支援。

海爾集團執行長張瑞敏先生在評價該物流中心時說：〃在網路經濟時代，一個現代企業如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅可以使我們實現三個零的目標，即零庫存、零距離和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。〃

透過SAP成功實施的ERP和BBP專案，海爾物流〃一流三網〃的同步模式可以實現以下三個目標：

1。為訂單而採購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單採購來生產必須的物資，也就是按訂單來進行採購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達7000　多個，需要採購的物料品種達15萬餘種。新的物流體系將呆滯物資降低了73．8％，倉庫面積減少了50％，庫存資金減少了67％。

2。雙贏，贏得全球供應鏈網路

海爾透過整合內部資源，最佳化外部資源使供應商由原來的2336家最佳化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32。5％。

3。實現三個即時，即即時採購、即時配送和即時分撥物流的同步流程

目前透過海爾的BBP採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，並透過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT採購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP　資訊系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、　B2C訂單的需求完成訂單以後，滿足使用者個性化需求的定製產品透過海爾全球配送網路送達使用者手中。目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。

4。新經濟速度

在企業外部，海爾CRM（客戶關係管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球使用者資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋樑，實現了與使用者的零距離。目前，海爾的採購訂單100％由網上下達，使採購週期由原來的平均10天降低到3天　；網上支付已達到總支付額的　20％。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流裝置不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的資訊高速公路，能將電子商務平臺上獲得的資訊迅速轉化為企業內部的資訊，以資訊代替庫存，達到零營運資本的目的。

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第4節：長尾效應的作用（4）

海爾在〃長尾效應〃方面的探討與成功，尤其是採用國際先進的協同電子商務系統進一步提升了海爾在現在家電企業競爭這麼激烈的情況下每年的利潤還是走在家電企業的前列，海爾企業的〃長尾效應〃，給國內其他家電企業帶來了新的啟示。

領先競爭對手一步，利潤就超越對手一大截

商場如戰場，在商場中的競爭比戰場競爭還激烈。戰場上最高的目標就是戰勝