。一九九四年，更是把銷售額做到了五點六億元，也正是從那之後，張近東帶領著蘇寧憑藉平價優勢一躍而成為國內最大的空調經銷商，這把交椅就再也沒有讓出來。

範無病很欣賞蘇寧的模式，但是也要看到，蘇寧的模式應該還是尤其特殊地歷史原因所造就的，當時地國內電器市場，還是以國營大商場為主，但是眾所周知，國營企業的負擔是很沉重地，儘管當時家電零售業屬於暴利，但是國營企業所揹負的負擔足以讓這種暴利攤薄，無論是退休工人還是各種意外支出，都是無法擺脫地。

而作為私營企業的蘇寧則不存在這些問題，他的發展從一開始就是年輕化的，老闆年輕，員工同樣年輕，企業更年輕，一個沒有負擔的企業，要專心發展做事業是非常容易的。

因此在當年的中國，很多企業都是年輕人搞起來的，短短几年之內就得到了很大的發展，成就了一批又一批的成功人士，但是也要看到這些企業的生存期就有很大的差異，有的堅持下來了，有的漸漸地淹沒在歷史的塵埃之中，不再聞聲。

創辦並發展壯大一家企業容易，但是如何將它延續下來，成為一家長盛不衰的百年老店，就非常困難了，就好像全聚德僅僅做烤鴨，就能夠代代相傳，顯然這其中是有一些特殊的原因的。

而蘇寧的一句口號就是，服務時我們的唯一產品。

能夠準確地將自己定位，並將之做到極致，這是非常難能可貴的，範無病也希望自己的企業可以做成這樣，至少是把即將在全國範圍內推出的家電連鎖超市做成這樣的企業，那就很令人欣慰了。

蘇寧企業的管理理念就是制度重於權力，同事重於親朋。

有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，是眾多企業老闆和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位思想，權大於法的文化慣性，可謂無處不在。

制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麼樣的代價。不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋。受制於制度的員工，基於不平衡心態，對於制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥倖心理，是企業內部制度建設的最大難題。

雖然說制度重於權力在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。

蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議徵集和反覆論證，才最終形成制度文字。同大多數企業內部制度執行的週期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同，蘇寧電器的內部管理制度在公佈起，就規定了制度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重於權力將不再是一句口號。

同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。

比如說蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士就必須連連道歉，這也充分反映了制度重於權力在蘇寧電器的實踐。

還有一個特點就是，在蘇寧電器裡聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。但是恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業裡面，卻看到林林種種的裙帶關係和不同團體的你爭我鬥企業內耗。在蘇寧電器中，以姓名或職務作為開端的溝通，充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神，同甜蜜的稱謂背後太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同，也讓人看到了一種制度重於權力，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關係。

範無病一向是很重視企業文化的，也重視企業的向心力，平等而有效率的企業員工之間的關係，應該是企業得到快速發展的一個推動力，因此他很注重向一些成功的企業學習經驗總結教訓，以避免誤入歧途，影響公司的發展。

如今整個範氏投資集團的最大問題，不在別處，而恰恰就是在範無病本人的身上，他這種全知全能的優勢，實際上對於企業的整體發展卻是不利的，一家沒有經過大風浪或者大挫折的企業，很難成長為一家有文化底蘊有堅韌發展力的企業。

不過，範無病在打算讓人去跟蘇寧電器學習一番的同時，也覺得有一點是值得高興的，此時的國內綜合性家電連鎖超市還沒有成型，大部分都是單一品種的家電零售企業。

即使是蘇寧電器，也是在明年才有有一家連鎖超市出現，這可是自己的大好機會。