在全球拓展階段，需要執行高激勵的薪酬策略，要壓縮人力成本將更加困難。

一方面要從毛巾中擰出水來，另一方面是尋找新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。

早在2006年上半年，楊元慶就回到基層進行調研，設計新的業務。他將新業務的重點放在爭取中小企業使用者上，將聯想在中國市場的“交易型業務”（transaction　model，即針對中小企業和個人消費者市場的業務）的成功經驗，推廣到海外市場。他在德國進行調研後，發現中國的很多經營理念和做法在德國的本地市場很有發展空間，於是決定將德國作為試驗田。整合營銷、簡化產品、與分銷渠道深度合作這些在中國市場百試不爽的經驗在德國很快有了豐厚的回報，一個季度之後，德國的銷售業績增長了27％，其中“交易型業務”增長了40％以上。這增加了楊元慶將中國形成的行之有效的業務模式複製到其他市場的信心。2006年11月，聯想正式宣佈在全球啟動重組計劃，重點推進交易型業務。2007年1月，聯想拉開了大變革的序幕。

楊元慶力推的交易型業務在海外市場的長足進步，給聯想未來的發展帶來了希望。隨著交易型業務在海外的推廣，定位於消費者和中小企業等交易型模式的Lenovo品牌的影響力會逐步提升。隨著供應鏈改造和新的IT系統部署的完成，聯想的海外交易型業務將很快結出碩果。

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