自己，讓員工接受自己手中權力的約束和領導，不能有任何反抗。

事實上，經理人要想用好權力，首先就要帶頭遵守規章制度，起到表率作用。組織成員都必須遵守規章制度，無論是誰都不能例外。但許多經理人做不到這一點，可如果你連這一點都做不到，還能做什麼？

我接觸過不少業績平平的經理人，他們有兩個共同的職業缺陷。一是不敢承擔責任，遇到責任事故，極力躲避責任。作為主管都在躲避責任，員工更不敢扛責任，因此團隊不出業績是必然的。二是不能率先垂範，主觀上不願被規章制度所束縛，因為他們認為自己的工作是高階勞動。經理人松一尺，基層員工就可能松一丈。所以，制度一旦制定，經理人必須帶頭執行，只有自己接受被管理了，成為一名優秀的被管理者，才能去管別人，才能成為優秀的管理者。

企業只有徹底摒棄官僚思想和官僚作風，才能保證大企業像小企業那樣鮮活和富有效率。當然，這並不是說小企業就沒有官僚主義。只要有官僚思想的經理人存在，小企業也同樣存在官僚習氣。所以，無論你的企業大小，反官僚都是一項艱鉅的事情。對於各級經理人而言，這首先是對自己天性的一種挑戰，應當時刻保持清醒的反省意識，防止官僚主義侵害。

反官僚不能走入另外的極端，反官僚並不等於吃大鍋飯，搞平均主義。反官僚時容易被破壞的兩大制度是：企業的科層制度和晉升制度。

第一，科層制度不等於官僚體系。科層制度只是企業組織架構的一種形式，是一種組織指揮系統和資訊傳輸系統。科層制度雖然往往與分配待遇緊密相關，但企業內部的分配應該是以效率為主導，以效益為標準。所以分配應以對企業貢獻的多少作為標準，而不應該以科層制度上的崗位決定。因此，只有加大浮動薪酬部分，才能有效反官僚。

第二，晉升制度不等於官僚體系。企業員工的晉升的依據是其對企業的貢獻大小。員工的晉升可以有多條路徑，不同的路徑是為對組織做出不同貢獻的成員設計的；官僚體系則是特權體系，有官僚階層就會對企業的效率產生危害。

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26。如何規避經理人權杖膨脹（1）

很多企業陷入這樣一種輪迴的怪圈：經理人剛上任時，權杖疲軟無力，執行力差，無奈之下，經理人不得不絞盡腦汁，鬥智鬥勇，掀起一場波瀾壯闊的拉攏和粉碎的人事大斗爭；幾個回合下來，經理人逐步培養起支援自己手中權杖的團隊，在此過程中，經理人逐步建立起自己的一套制度管理，最後步入文化管理階段；其權杖逐步由弱變強，漸漸失去監督和約束，並最終膨脹，出現獨斷專行、個人私慾膨脹、企業滋生腐敗等危害企業利益乃至生存的現象；經理人一旦離崗後，新任經理人又不得不重複前任權杖從疲軟到膨脹的輪迴過程。這樣反覆地折騰，給企業帶來極大的傷害。

是什麼原因導致經理人權杖陷入如此不健康的輪迴怪圈呢？主要原因有以下兩方面。

關係和文化大於制度

中國傳統文化歷來注重關係管理和文化管理，真正的制度管理則往往不被人們重視。即使有了制度，也往往被關係管理所利用，被文化管理給沖淡了。在這種大的環境前提下，企業內部也很難樹立起強大的規則意識。

上任初期，有權無勢。經理人剛上任時，權杖疲軟無力，有權無勢，下屬對其開展工作或是明目張膽地抵抗，或軟抵硬抗，或觀望，經理人處於弱勢狀態。這是經理人最累的時候：不得不自己當工兵，甚至不得不搞些權術鬥爭，培植自己的關係網路。透過粉碎老人的聯盟、提拔原來不得志的人、調進新人等手段，經理人便逐步培養起執行自己命令和意志的關係網路，企業透過關係管理維持運轉。

上任中後期，有權有勢。在維持關係管理的過程中，經理人逐步建立起自己的一套制度管理，於是企業進入制度管理階段。這種基於關係管理基礎之上的制度管理，往往執行力超強，經理人權杖的效用非常好。於是經理人帶領團隊不斷打勝仗，漸漸地大家佩服這位核心經理人，這位經理人的行事風格就成了大家效仿的物件，於是企業又進入了文化管理階段。這種文化管理是以某個經理人為核心的關係管理為基礎，造成超越制度之外的許多個人文化。以關係為導向的文化管理往往導致經理人權杖的膨脹，使經理人的實際權力超越其制度權力，導致企業出現失衡。在一定程度上講，經理人權杖膨脹後對企業的傷害，要比權杖疲軟的危害危險得多，因為經理人自身的決策錯