正所謂，從一條寬廣大路出發的人常常走投無路，而從一條羊腸小道出發的人卻能夠走到遙遠的天邊。

張瑞敏跟盛田昭夫都經歷了一個流血的瞬間

一個人甚或一個企業的發展，往往取決於某個具有決定意義的瞬間。

張瑞敏的全球化發端於1984年的德國之旅。1984年，為了德國“利勃海爾”的專案，張瑞敏第一次出國。有一位德國的朋友帶著張瑞敏參觀德國的市場，他對張瑞敏說：“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹。”言者無心，聽者有意。那一刻，恰如一根錐子直戳心臟，張瑞敏被深深地刺痛了。一種流血的感覺襲遍全身：“難道中國人只能永遠靠祖先的四大發明過日子嗎？”30多歲的張瑞敏，感覺到一種責任和一種使命感在升騰。一個夢想閃過他的腦際：由他來造出能在德國市場上、能在世界市場上暢銷的產品。那一瞬間的感覺，影響了一箇中國企業集團後來的發展軌跡，也深刻影響了20年後的中國經濟。

從那一年往前推30年，索尼的創始人盛田昭夫也曾經體驗了類似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，高速發展的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家裡是否有生存的機會？而當時的日本製造，基本上是與小飾品及廉價仿製品聯絡在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。接著他又去了德國，參觀了大眾、賓士以及西門子。戰後德國的強健，令他沮喪。當後來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團的總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓（EINDHOVEN　），這裡的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也開始舒暢起來。他給在日本的井深大寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。從此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊樑，要為日本雪恥！

盛田昭夫帶上產品、張瑞敏帶著戰略走進了美國

盛田昭夫到美國考察後的第二年，就攜帶SONY行動式收音機從美國開始了他的全球化之旅。從零開始推市場，無比艱難，沒有人知道索尼。一個大經銷商擬給他10萬美元的訂單，條件是把SONY換成經銷商的牌子。艱難中掙扎的索尼迫切需要這10萬美元的訂單，可最終他拒絕了。索尼要創立自己的品牌，不能給別人做代工。若干年後，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策。”盛田的野心由此可見。

張瑞敏：　高處的彷徨（2）

盛田踏上美國以後，決心給公司起個帶點全球視野的名字，少一點日本色彩。他力排眾議，選擇了SONY。這個很美國化的SONY（SONNY…BOY ）讓他感到青春活力，並且有著一種他所希望的內在傲慢。即使後來索尼在美國上市，日本國旗已經飄揚在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數美國消費者，包括那些真正的索尼消費者仍然沒有意識到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能地使這種誤解持續下去。例如，產品上所需的“日本製造”的標籤，以最小的尺寸，儘可能地貼在不易察覺的地方。

張瑞敏從懷夢到跨入美國則整整等了15年。或許是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野，或許是國內白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步，或許是要等整體戰略成型。一直到1999年，海爾在美國的銷量已經突破了20萬臺的盈虧平衡點，達到了29萬臺，張瑞敏方才決定在美國安營紮寨，在洛杉磯設立研發設計中心，在南卡羅來納州開設工業園區，在紐約設立銷售中心。

索尼當年在沒有名氣的情況下放棄了贏利多的代工，轉而做風險大的品牌戰略，給了張瑞敏很大啟迪。盛田昭夫“全球化考慮，本土化入手”思路更是影響了張瑞敏的企業思維。據此，海爾制定了全球化的“三步走戰略”———“走出去、走進去、走上去”。“走出去”———靠創造差異化需求、運用差異化的戰略走向國際市場；“走進去”———用本土化的戰略，進入當地大流通渠道；“走上去”———當地融資、融智、融文化，創出當地消費者認同的一個世界品牌。按著張瑞敏的說法，海爾的全球化迄今只走了一步半。

今天在美國生產銷售的海爾產品，貼有“美國製造”的標籤。很多美國人多把“Haier”當成了一個德國品牌。海爾的海外推廣策略是，順應並強化客戶形