雅虎跟3721並沒有整合，我要把雅虎、3721、一拍、阿里巴巴、淘寶、支付寶等7家公司的整合都完成。

在收購案進行的前一個月，阿里巴巴成立了專門的整合小組。這個整合小組都是由功能型的領導組成的，其主要任務除了穩定雅虎的技術人員和了解管理層外，還要發掘更多的人才。

馬雲為整合小組定下的基調是：要低調進入雅虎中國，在整合過程中處於協調和幫助的角色，每個小組成員的責任是發現雅虎中國的人才，並幫助他們順利瞭解阿里巴巴。

最初，馬雲希望快速引進阿里巴巴的價值觀和管理體系，但“雅虎中國當時是挺脆弱的，就像你對體弱的病人不能下猛藥，而要慢慢地調整，否則適得其反”。據原雅虎中國執行總經理田健回憶，馬雲剛開始“也是挺失落的，因為大家並不接受”。

馬雲最希望將阿里巴巴的核心價值觀輸入到雅虎中國，但“激情”和“客戶第一”、“擁抱變化”這些理念與原雅虎中國文化衝突最大。雅虎中國是一種典型的工程師文化，重事實勝過激情，而阿里巴巴則不一樣，總是激情洋溢。其中“客戶第一”最難輸入，花的時間也最長，“雅虎文化是搬文化，把美國的搬過來”。為此，馬雲首先切斷了他們和美國雅虎的關係，他希望員工“從今天開始，不允許和（美國）雅虎聯絡”。

馬雲認為：

其實阿里巴巴和美國雅虎的企業文化倒是很相近，只不過雅虎中國保留太多3721原有的文化，差異就在這上面，阿里巴巴講究服務和客戶，他們強調攻防和技術。

馬雲在員工大會上發言說，在文化上，阿里巴巴更加註重戰略，而雅虎更加註重戰術。雅虎走的路子相對比較“野”，阿里巴巴管理層的領導藝術則更高一些。

整個整合過程分為兩個時期。第一個時期是2005年8月11日～9月15日的自由考慮期：在這段大致為1個月的時間裡，阿里巴巴給雅虎中國員工一個自由考慮期——自主決定去留。如果走，放人同時給一定補助；選擇留下，薪酬、崗位不變甚至提升，同時給一定的阿里巴巴期權。第二個時期是2005年9月15日～9月22日的整合期：經過自由考慮，留下的員工們已經調整好心態，阿里巴巴按照新架構對他們的工作進行重新分工調整，讓他們熟悉新同事、新架構、新業務。

在第一個時期時，雅虎中國經歷了最嚴重的“挖牆腳”，很多員工面臨多個誘惑，大家開始舉棋不定，不知道是離開還是留下。透過多方面的溝通，到9月15日，從雅虎離職的員工只有4％，高層團隊全部留下了。

但是，完成心理和文化上的跨越還需要付出更多的努力，阿里巴巴必須讓雅虎中國的員工更近一步地瞭解總部的工作環境和氛圍，完成他們對阿里巴巴整個公司的感性認識。於是在9月22日上午8點23分，馬雲親自指揮上演了年度規模最大、影響最廣的企業整合大戲：從北京發出的Z9次專列到達杭州總部參觀考察，車上是雅虎中國的600多名員工。

差異不是問題，關鍵則在於“溝通”。馬雲表示：

以後阿里巴巴總部人員都有固定時間去北京工作，雅虎中國的中層半年內都會來一次杭州，以後這樣的交流工作會很多，還要實行輪崗和換崗。類似的文化整合活動將來考慮每個季度會有一次。

第12章長江裡的鱷魚與海里的鯊魚——馬雲論競爭戰略

eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江裡來。

真正的威脅來自自己

“併購了雅虎中國之後，我們開始成為所有中國網路公司的競爭對手了。”對於馬雲而言這是一個戰略的轉折。同之前馬雲在B2B市場的孤獨以及在C2C市場的趕超不一樣的是，這一次馬雲要接受的挑戰是如何應對競爭對手的趕超。

在2005年9月23日，“阿雅”杭州大會上，馬雲大聲對員工們說：

我也可以預感到未來3年我們的競爭會非常殘酷，無論是自覺也好，不自覺也好，我們驚動了全世界最強大的競爭對手，在電子商務領域裡面eBay今天還是全世界最強大的競爭對手，我們也碰上了世界上發展速度最快的公司——Google公司——也成為我們的競爭對手，國內各網際網路公司，新浪、搜狐、網易、QQ也全部把我們當成競爭對手。

2004年，雅虎和新浪“混血”成立“一拍網”，且採取的是和淘寶網相同的免費措施。