的COO也是吵了6年了，每年我們打賭1萬元看我說出的話能否做到，結果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打賭了。

自1999年創業，阿里巴巴以“讓天下沒有難做的生意”的強烈使命感和服務第一、客戶第一的價值觀，實現了驚人的跨越，從18人發展到如今的7000多人，成為了由五家企業組成的集團，產品市場佔有率超過80％。馬雲認為，這是堅持自己理想的結果。

外行是可以領導內行的

很多人都認為，馬雲既然開的是一家以網際網路為生存的公司，那馬雲的網路技術一定差不到哪兒去。但事實是馬雲是一個十足的外行。到目前為止，馬雲也只會收發郵件。

外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行，這個是我總結出來的很重要的一點。第二點，你可以把最優秀的人先請來。比方說你不懂技術，你可以把最優秀的技術人員請來；你不懂財務，可以把最好的財務官請來；你不懂管理，可以把最好的管理者請來。因為我不懂，我永遠跟他吵不起架來，他搞技術，當然我尊重他……只要你有一種胸懷，眼光，你就會可以做到這樣，所以我說我們永遠吵不了架，技術人員不會跟我吵架。

早前的IBM也曾遭遇過一段“瀕危期”，遠不似今日輝煌。直到郭士納（LouisV�Gerstner，Jr�）的到來，才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬雲一樣，不懂計算機，他也從未打算進計算機入門班。然而，在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

那麼外行為什麼能夠領導內行？首先，這個外行雖然在這個企業所處行業來說是個外行，但他在管理上卻是一位十足的內行，而這正是他能夠領導內行的關鍵原因。

有很多的技術公司並不缺少能人和技術天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數癥結問題並不是什麼技術性問題，而是管理問題。這就是為什麼郭士納敢於以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業的經歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術公司董事長職位。

並且，外行領導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。正如馬雲由於自己不懂電腦技術，他認為多數客戶和他一樣，因而，他要求做出來的軟體必須非常簡單，而且都必須透過他的測驗。外行由於不懂技術的細節，就更容易站在客戶的角度考察技術的方向，抓住技術的本質特徵進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。

因為是外行，作風就更容易民主；因為不懂，故而能夠兼聽則明。“不懂”並非缺點，精通有時反成侷限。對企業家和職業經理人來說，技術背景是重要的，但不是必不可少的，領導能力才是最重要、最稀缺的。

漢高祖劉邦如此總結其“外行領導內行”的成功經驗：“運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉邦坦言，在出謀劃策、保障後勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個幹不了參謀總長、後勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應手地駕馭，使用張、蕭、韓等“人傑”，領導這些“內行”破秦、滅項、“取天下”。

外行能夠“領導”內行，但領導決不等於取代，事情還得放手讓內行去做。假如劉邦不安於“外行”，要“改行”成為“內行”，取代“三傑”，且不說弄不好早就成了土木堡之變的明英宗，弄得好也一定會像諸葛亮那樣“食少事繁，豈能久乎”，最後活活累死！

最大的財富是經歷過許多失敗

阿里巴巴最大的財富不是我們取得了什麼成績，而是我們經歷了這麼多失敗，犯了這麼多錯誤，我說阿里巴巴一定要寫一本書，這裡是阿里巴巴曾經的錯誤。這些錯誤，你聽了會笑著說，那時候（我）也犯過。所以有一天如果有重要專案就不要派常勝將軍上去。要派失敗過的人上去。失敗過的人，會把握每一次機會。

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你不要看今天我很風光，我前面犯了很多錯誤，今後也會犯很多錯誤的。

當有人請教馬雲他對於成功的看法時，馬雲是這樣回答的：

成功不在於你做成了多少，而在於你做了什麼，歷練了什麼！

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成功是無止境的，