在危機中想要讓業績快速增長必須充分發揮現有資源。當然，下面提到的這些法則在經濟景氣時期也應該被用到。值得注意的是，如果制約因素存在於生產環節而不是銷售環節，經理人就會關注生產“瓶頸”而忽視最佳化銷售。

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法則10：增加核心銷售時間

關於銷售的一個聲名狼藉的問題就是銷售人員真正花在銷售活動的時間少之又少，據一些銷售專家講，這個比例只有15％。當然，這個數字取決於如何定義“核心”銷售活動。圖顯示出金屬行業的一些發現，在這裡“核心銷售時間”包括通訊聯絡、客戶訪問和以其他方式與客戶的直接聯絡。在此例中，銷售人員在這些活動上所花時間不到一半（48％）。

圖銷售人員活動統計分析

而花費在旅行方面的時間也被計入這48％，所以營銷人員的銷售時間實際上還要更少。增加銷售時間是一個過程組織的問題。如果管理過程對於銷售沒有直接影響，如何能讓營銷部門釋然？在危機中，公司裡有很多沒有充分利用的員工，他們可以從事諸如預約、回答業務諮詢和追蹤客戶需求等任務。這種崗位調整很容易實施，並對核心銷售活動的時間有立竿見影的效果。

另外一個提高銷售效率的辦法就是確定專門的客戶拜訪計劃和行程路線規劃以節省沒有生產效率的旅行時間。但是，這樣一套體系的引入通常需要花費大量時間，需要收集和分析必要的資料。想要提高銷售效率，經理人不妨採用一種簡單而又特別管用的方法……將銷售人員從駕駛汽車中解脫出來。銷售經理和員工每年在路上往往要耗費4萬英里或更多的路程，假設平均時速為每小時40英里，這就意味著在車輪上每年要白費1　000小時。在危機中，為什麼不讓一些沒有充分利用的員工來開車呢？對於銷售人員而言，這就意味著生產效率的提高，因為他們可以利用這段時間來進行更充分的準備，編制報價或僅僅是放鬆。順便說一下，這種方法在非危機時期也值得采用。專人開車是最好的節約時間的辦法，在危機時，它可以增加銷售業績而不增加成本，因為司機閒著也是閒著。

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法則11：有選擇地進行客戶拜訪

當最佳化客戶拜訪計劃時，對不同的客戶設定不同的訪問頻率非常重要。然而，我們發現在大多數專案中銷售人員傾向於對客戶一視同仁，但是給每一位客戶打相同次數的電話意味著銷售效率較低，畢竟客戶的“價值”是有極大差異的。為什麼要給C級客戶打跟A級客戶相同次數的電話呢？

圖某零部件生產商以客戶計的年收入分佈

某零部件製造商的例子說明了客戶價值差異之大。在圖中，10％的客戶產生了的年收入。但是更為重要的是，處於“底部”的50％的客戶（超過100名）只對應著的年收入。換言之，那些分配給每一客戶相同時間的銷售人員就沒有很好地執行訪問和路線計劃，從而降低了效率。引入有選擇的訪問計劃體系可以避免這種錯誤。這種體系可以極大地提高銷售業績而無需額外成本。

此外，一個經常碰到的問題是，銷售人員往往會頻繁地拜訪他們中意的客戶。在美國醫藥科技市場的某個專案中，銷售人員幾乎將所有的時間花在了對他們表示歡迎的客戶身上，但因為他們的產品具有排他性，最後幾無斬獲。這些客戶是“好朋友”，好多時間都花在了聊天、喝酒、吃飯等與銷售無關的事情上。在這種情況下，訪問那些本公司產品所佔份額較低的客戶對銷售的促進會更加有效。但是這對於銷售人員來說也會不太方便，因為他們可能會受到不友好的招待，這就是為什麼一些銷售代表明知這些客戶可能具有較大的購買潛力也不願意去訪問的原因。

法則12：加強直銷

在危機時直銷有著天然的優勢：這種方式直接和客戶打交道而不需要任何的諸如批發商或零售商的中間環節。在客戶聯絡方面，只需關注客戶。從這個意義上講，直銷不需要為市場關注度或貨架份額而戰。而對於那些根本不負責自己產品銷售的公司，由於在銷售中處於被動地位，在危機中當訂單逐漸減少時就會無所適從。這方面的例子就包括透過阿里巴巴網站獲取所有訂單的生產日用品、玩具或其他類似產品的中國製造商，在這次危機中，數以千計的這類公司銷聲匿跡，因為人們不再透過這種方式來下訂單。而他們沒有與客戶建立直接聯絡。

在這場危機中，做得很好的一家直銷商就是Home　&　Hous