痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢地來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。”首先是董事長楊元慶和CEO沃德的磨合。楊元慶掌舵聯想集團只有三年，對管理仍有強烈的興趣，他和沃德很難做到和柳傳志的那種“天然的配合”。他的干預如果多，雖能保證公司的大方向，卻也會降低決策的效率；他若對沃德完全放手，則會冒使中美兩地業務離心的風險。柳傳志認為既不出軌道，又能保持高效是一個跨國公司業務和文化磨合最難的地方。柳傳志反覆對外界表示，楊元慶是聯想最適合的領軍人選，他相信楊元慶的學習能力。在過去的三年中，楊元慶接受了行業發生重大變化的重大考驗，而楊元慶在這三年中始終把企業的利益放在第一位，從而在員工心目中獲得了很高威信，他堅持學習，除去業務層面，甚至對自己的性格進行改造，學會了否定自己和妥協。

第九章　收購IBM　PC業務；一個人的遊說（3）

新聯想的架構設定也考慮到了磨合問題。新聯想內設有戰略委員會、薪酬委員會和審計委員會，楊元慶與沃德進入戰略委員會，由一個副總裁擔任該委員會負責人。而在薪酬上和人才選拔上，楊元慶會做到充分知情，不是僅負責批准簽字。新聯想將把全球分幾個大區，沃德將更著重處理其他大區的事務，中國作為一個大區存在並暫時獨立執行。

柳傳志認為，即使有風險，風險也是可控的。收購不是一個非此即彼（成功或失敗）的選擇，而是有不及格、及格、良好到優秀等多種選擇。在不及格的狀況到來前會有一些症狀表現出來，那時候就得認真研究應對措施。聯想有自己的預警體制。

對於收購引起的短期內業績下滑，楊元慶也有準備。自聯想宣佈收購IBM　PC部門以來，聯想的股價已經下跌了22％，而聯想收購案遭遇美國政府調查的訊息傳出後，令聯想股價出現上漲趨勢。很顯然投資者對於聯想能否帶領持續虧損的IBM　PC部門扭虧為盈持懷疑態度。楊元慶表示，這樣大宗的國際併購完成之後，業務收入出現下降是正常的，如惠普和康柏合併後出現了兩位數的下降，但聯想最多會有1位數的下降。他相信聯想很快就能扭轉形勢，轉虧為盈。

楊元慶說，現在收購只是萬里長征的第一步，更長的路還在後面。聯想在交易的時候設想了四方面的問題，第一是員工的保留，第二是業務的保留，第三是客戶的整合，第四是業務的整合。聯想現在已經度過了第一關，下面更大的挑戰來自文化和業務的整合。而且進行業務整合的時候，如何進一步地保持員工和客戶隊伍的穩定，這一點可能又是一個難題。因為一整合就要動組織、動人，聯想還是想把雙方的優勢發揮到最大，這個不光是業務，還有效率的問題。

第十章　新聯想的全球化之舞

以品質塑形象

楊元慶之所以向宏碁主動伸出橄欖枝，還因為宏碁在改變海外消費者對中國品牌的看法上的成功。長期以來，中國品牌一直給人們留下‘低價’和‘劣質’的印象，“但宏碁最近的表現給聯想做出了表率。”楊元慶說。

2004年9月，一則有關“中國製造重新整理世界紀錄”的報道引起了中國PC市場的關注，聯想商用PC啟天系列商用PC，順利透過國家電子計算機質量監督檢測中心MTBF測試（所謂的MTBF是英文“Mean　Time　Between　Failure”的縮寫，譯成中文，就是“平均故障間隔時間”的意思，它是衡量PC產品可靠性、穩定性最重要的一項指標，屬於國際行業標準），平均無故障工作時間達到45000小時，重新整理了世界記錄。此前DELL曾宣佈平均無故障執行40000小時，被認為是世界最高記錄。我國對MTBF平均無故障工作時間的規定是4000小時，先進水平也不過15000小時左右。聯想商用PC在此次技術測試中展現出的卓越效能意味著國產商用PC真正進入了品質的“高信度時代”。意味著我國計算機行業已有廠商可躋身於全球頂級PC品牌之列。這是中國PC企業第一次在產品品質方面超越洋巨頭。

其實聯想早就致力於中國品牌形象的塑造，特別是在加入TOP計劃，準備進軍國際市場以後，改變外國市場對中國製造PC低價、劣質的偏見，就更為緊迫。一方面，聯想從產品設計、採購、進廠檢驗、過程檢驗、成品交收檢驗和售後服務等各個環節中收集、分析豐富的資料，力爭將整機可靠性指標分解到產品不同部件，然後再對整機產品進行可靠性驗證試驗，反過來再