不能容忍公司形成這種文化，這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業”，在這樣的環境裡，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任，而不是相反。

他感到了家族經營給企業帶來的危險，決心改變這一現狀，構造出一個有戰略目標、清晰定位和強大系統，由職業化經理人團隊組成的全新的運營系統。

2。避親求賢

所謂現代化的管理制度，是相對於中國傳統的管理制度而言，現代企業管理制度在很大程度上克服了親情關係的影響，克服了家族企業中所存在的管理弊端。

建立現代企業制度，首先要在企業內部建立嚴格的規章制度，讓所有的人都按照統一的規則行事；根據職位安排和工作業績，公平客觀地對待每一個人，建立以市場為導向的企業文化。

在現代企業管理制度下，企業內部營造出一種公平的企業文化氛圍，建立一種公平的工作氛圍，把員工個人的發展和企業的發展緊密結合起來。這樣，員工才能充分發揮自身的聰明才智，進而促進企業的發展。

細觀當今發展起來的家族企業，無不是逐漸稀釋家族關係的影響，實現與現代制度的嫁接。以生產廚房用具為核心業務的方太集團，是一個典型的家族企業，雖然董事長茅理翔的家族掌握住企業的絕對控股權，但在管理上卻是成功地擺脫了家族企業的弊端，建立了現代管理制度。

方太集團董事長茅理翔，目睹了眾多家族企業倒閉的事件，而這些家族企業的倒閉主要是由於管理不善或者家族成員內部不和。他開始尋找在保持家族所有權屬不發生根本改變的前提下，有效解決家族企業內在弊端的途徑。茅理翔找到了解決辦法，就是淡化家族制，為家族企業嫁接現代企業制度。

在企業創辦伊始，茅理翔就與妻子約法三章：兩人的兄弟姐妹、親戚可以在企業工作，但不能擔任車間主任以上的職務。而當下崗待業的四弟要求進入方太任幹部時，董事長茅理翔用向母親下跪的傳統方式，請求母親的諒解，使方太集團擺脫了用人唯親所帶來的混亂，成功建立了現代管理制度。可見，解決家族企業的關鍵就是對家族人員的規範和制約，這實際也是對“親情、關係”等中國傳統人情文化的制約。

李寧和當時的總經理陳義宏一起邁出了改革的第一步。

對於自己和高官的親屬，李寧果斷出手，讓高層領導的所有親屬離開公司，集團當時的辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務副總經理覃謙（李寧表弟）等人相繼離職，陳義宏的親屬也陸續離開公司。

在產權結構上，李寧公司明確了品牌經營的主體公司，以北京李寧體育用品有限公司為中心，從事“李寧牌”運動服裝、運動鞋、運動器材的統一設計開發、生產組織、市場營銷等各項經營管理活動。

在產品研發上，1998年，李寧公司在廣東佛山建成了行業內亞洲領先、中國最大的設計開發中心，保證了公司產品的技術更新，形成了開拓國際市場的能力。

在銷售網路上，李寧公司分別在北京、上海、天津、瀋陽、濟南、武漢、杭州、長沙、鄭州、南寧、廣州、石家莊等地區成立了子公司，立足省會城市，建立專賣店與店中店結合的多格局零售網路；設計新的李寧牌專賣店視覺識別系統，提升品牌形象。

2001年3月，李寧任命職業經理人張志勇為CEO。張志勇上任以後，繼續進行了更徹底的長達三年的改革，逐步建立了現代企業管理制度。

李寧前期對家族人員的清理已經打下了良好的基礎，為張志勇的改革減輕了很多阻力。在李寧的支援下，張志勇又清退了一批不適合公司發展的老人，消除了企業中存在的個人權威過重的問題。

公司陸續引入具有豐富行業經驗的職業經理人。外資、合資企業的“空降兵”不斷進入公司，來自義大利和法國等地的海外設計師、設計工作室先後加盟。李寧公司又請來了專業的諮詢公司，建立起規範的績效管理體系。

在企業發展戰略上，自2002年起，請IBM為公司做戰略諮詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對公司歷史優勢的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，確定了專業化發展的戰略道路。

2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並