現在的時間是…… 其實，這個時候，誰的表是天文時間已經意義不大。時間在整個執行環節中，已經成為服從於有效執行的工具。在軍隊中，有時為了保密，除去天文時間，作戰部隊還制定了自己特有的時間：作戰時間或演習時間。而這個時間的確定（約定）權力，就在最高指揮官手中。 我們發現，許多企業把執行中“時間”的確定機械化了。他們追求的是怎樣確定準確的時間。其實，時間的準確與否是個相對的概念。 我們可以套用一句俚語： 說你的表準你的表就準，不準也準； 說你的表不准你的表就不準，準也不準。 當然，這裡有個關鍵：誰有權說？ 當然是企業的所有者了。 組織執行是個層級管理的體制，任何組織概莫能外。“一切行動聽指揮”，要求組織成員能按組織規定和號令行動。但在一個多層級的組織中，這種號令是如何有效傳達的呢？答案是：授權。 企業作為贏利性組織，其根本目的是股東利益最大化。為達成這種最大化，企業的決策權力在代表股東利益的股東會，股東大會授權公司董事會為公司決策層；這裡有個問題：決策確定了的目標，在組織運作上該由誰來執行呢？答案是：強有力的經營管理層。 從這個意義上說，企業絕對不應該是議會方式的組織，而是一個類似於寡頭的組織。 曾做了幾十年參謀總長，並三戰三勝幫助威廉一世建立德意志帝國的毛奇，對軍隊統一指揮原則有極深刻的見地： （1）戰爭不能透過會議方式領導，必須有人說話作出決策； （2）參謀長以及指揮官的參謀僅僅是指揮官的顧問； （3）即使是蹩腳的計劃，如果能徹底執行也比計劃優秀但執行者猶疑不定要好得多； （4）必須在統一的作戰原則下，鼓勵指揮官發揮主動精神； （5）上級對下級的命令越少、越簡單越好。 一切行動聽指揮，不僅靠覺悟、靠常識，更要靠制度。沒有一個保證能夠“一切行動聽指揮”的制度，是不可能建立起能夠執行的體系和文化的。 為保證能夠“一切行動聽指揮”，解放軍把管理者分為三個層級： 第一，高層管理者。這主要是指擔負集團軍以上的將領們（軍銜上，從少將到上將）。他們在軍隊中主要從事決策、引導、協調工作；戰區以上的將領主要負責制定法規制度，並對實施起監督作用。 第二，中層管理者。主要是師、旅、團的校官們（軍銜上，從中校到大校）。他們在軍隊中主要從事計劃、組織、溝通、治理等工作，在決策、監督等方面也起一定的作用。 第三，基層管理人員。主要指營以下領導，包括連排和班長（軍銜上，從少尉到中校，主體是士官）。他們主要執行、貫徹上級的指令，帶領部屬實現既定的管理目標。 在組織建設上，縱向看，軍隊的組織有決策層、執行層和操作層，但每層的角色又是相對的：他們相對於下級，是監督層、決策層；相對於上級，又是操作層、執行層。 在組織建設上，橫向看，有參謀部、政治部、聯勤部和裝備部，他們保證和監督決策的落實。 與此相對照，現代企業管理有四項基本原則： 原則一：該誰幹？這是組織管理中的首要問題。有的組織是先找到合適的人，再開展這項工作；有的組織是先讓人員幹起來，再分配合適的工作給“幹事的人”。 原則二：怎樣幹？作為組織，應該有自己的“規矩”、“操作手冊”和“路線圖”。組織是人群的集合，要讓找到的合適人選有“操作手冊”，並按手冊操作，保持組織的一致性。 原則三：幹到什麼標準？找到的人按照規定的方法，達到預定的目標（標準），是組織管理的目的。實施，則是組織的績效考核。 原則四：誰有權檢查（向誰負責，誰有權聽彙報）？誰是組織者（領導）？這是組織管理活動開始的基本條件。 一位朋友在美國通用公司工作。他講到一個情況：他報到的時候，人力資源負責人給他一張表，告訴他，向誰彙報（上級是誰），誰向你彙報（下級是誰），什麼事情與誰協調（同僚是誰），以及每天需要做什麼，每週需要做什麼，每月需要做什麼。然後問他：明白了嗎？&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

一切行動聽指揮：有效執行（2）

他說明白了。年底，人力資源部也是按上述內容考核。他感慨地說：越是大的公司，越簡單。 其實，這些清楚了，管理自然就到位了。 華為今天的成功直接源於1996年開始的制度建設和全面最佳化管理。歷時3年，1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的系統思考，並形成了嚴格的管理範圍和決策程式。在中國，很少有企業能將管理制度上升到如此