，沒有任何有公信力的第三方來幫寶潔說說話。當然，所有的不信任投向了寶潔公司。這是今後的企業必須吸取的教訓。

2006年的6月初；東風日產對天籟在杭州出現的車禍斷裂事件首次作出回應，東風日產副總經理任勇向媒體介紹，出現斷裂的事故車輛不存在產品質量問題。　“天籟斷裂”事件剛一發生，東風日產就拿兩輛天籟新車進行了模擬事故現場的碰撞試驗，結果表明，天籟在以每小時100公里的速度進行同樣側面碰撞時沒有出現斷裂。

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第七章　依靠主管策略（4）

據該公司介紹，車禍現場的情況是這樣的。今年4月30日凌晨3點，5個人駕駛著一輛天籟轎車以很高的速度行駛在公路上，突然發現一輛工程車在路中央施工，估計當時的車速在每小時140公里以上，然後天籟車馬上打輪躲閃，由於閃避不及天籟車後輪和工程車配重支架撞在一起，慣性把整個天籟車從中間拉扯成兩段，重達5噸的工程車也被撞出了米的距離，當時的速度可想而知。

既然天籟在NCAP碰撞測試中獲得了駕駛員席（正面＋正面錯位＋側面）碰撞5星分、副駕駛員席（正面＋正面錯位＋側面）碰撞6星分的成績，能夠在正常駕駛範圍內保證駕乘者的安全。　所以他們應該聯合主管部門或者質量檢測部門來召開類似的事實澄清說明會；這樣效果會更好。前面的工作——即由第三方檢測的工作都做了；而最後一步沒有做；只要聯合主管權威部門（或者請相關部門派一個代表；效果是同樣的）來共同在一次會上澄清問題闡述原由即可，實為可惜。

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第八章　供應鏈優先策略（1）

第一節　供應鏈優先策略的應用背景

供應鏈，本來是作為物流領域的一個專有術語，現在被廣泛用在了企業管理上。而此處所用供應鏈，意在強調危機管理實際上是個環環相扣的過程，如何織造這個鏈，取決於企業自身，而其參考的因素在於事件當中的方方面面。供應鏈的契合度與緊湊性，關係到企業的成敗。

商家通常喜歡掛在嘴邊的“顧客就是上帝”並不是唯一的真理，作為企業生命線的消費者固然重要，但企業與消費者之間並非一條平坦的通途，現今社會多對一的格局賦予了消費者更大的選擇空間，而太多的因素足以影響企業產品到達消費者身邊的過程。

在危機發生時，情況更是如此。媒體的報道批評、消費者的質疑、合作伙伴的不信任、企業內部的恐慌，甚至還伴隨著來自於主管部門無法抗拒的不利決定……所有這些，都不僅僅是靠討好了顧客就能全部解決的。

試想，消費者再忠誠，又如何抵得住大眾傳媒鋪天蓋地的眾口一詞？股東和經銷商一旦意識到利益洩閘的可能大於未來可得利益的可能，又怎麼能夠再成為企業的堅強後盾？企業內部管理人員和員工人心惶惶，心生離意，內外交困，企業又如何再能屹立不倒？

任何一環，都決定生死。是面面俱到、有所側重，還是顧此失彼，只抓一頭，其實最終成就的是歷史上所謂的經典案例、反面教材：創維從黃宏生事件中成功脫身並穩步向前以及中美史克繼PPA事件後重新奪回感冒藥市場並不是偶然的機緣巧合，富士康打壓記者、嚴介和被訴對太平洋建設集團的沉重打擊、SK…II禁售風波後的蕭條……都不是飛來橫禍的一時倒黴。供應鏈就像是溺水時用於施救的繩索，它的結實程度關乎性命。

當然應對危機的供應鏈並不如一根繩子那般簡單，其涉及的各環都可能複雜難解，而且不可能同一措施悉數適用，物件不同，針對性及方法往往也隨之改變；並且對物件的價值衡量和事情輕重緩急的判斷所導致的供應鏈的調整順序也不會一樣。

由此，供應鏈對遭受危機的企業來說，並非簡單的兵來將擋、水來土掩，而是個複雜的系統工程。

供應鏈原則所強調的統籌兼顧及其中的有所側重、秩序井然及其下的優先公關，不僅是研究者們閱盡商場風波後的理論總結探討，它的真正作用，在於實踐，在於幫助企業安全過關。目前已被理論和實踐認可的危機處理“5S”原則其中之一就是系統執行原則，這一原則在整個處理中是宏觀指導、總體指揮，其他的所謂速度第一、真誠溝通、承擔責任、權威證實，不過是系統執行的各個側面而已。而此處所談的供應鏈，實際上是貫穿系統執行始終的一條線，線斷了，總指揮的臺也就塌了。商場上勝利的微笑，失敗的沮喪，其實並不如人