國際，”一位業界人士指出。

臺灣積體電路公司更以創新迎接挑戰者，當競爭者從四面八方來時，張忠謀首先提出，臺灣積體電路公司要做客戶的虛擬晶園廠（VirtualFab），即公司就是客戶的工廠。客戶在自己的辦公室，用電腦上網，就可以看到委託臺灣積體電路公司做的晶園到什麼程度。如有問題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來，甚至可以把成本都公佈給客戶知道。“既然像自己的工廠，客戶當然可以知道成本多少，我們賺多少加工費，”張忠謀說。

臺灣積體電路公司善於挑選客戶，目前全美前十大設計公司，幾乎都是它的客戶。公司鎖定領先地位的客戶，也是最先進，要求最嚴格的客戶，例如初成立時的英特爾，現在的AnalogueDevice及Altera營業額都是超過10億美元的公司，每年增長20％。“只有如此，才能擴大市場佔有率”麥肯錫諮詢公司說。

客戶是夥伴，臺灣積體電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，臺灣積體電路公司會把自己公司未來5年的技術藍圖（即未來會發展什麼技術）提供客戶，讓客戶知道自己設計的產品，臺灣積體電路公司有什麼技術可配合。“以此進行與客戶對話，發掘他們的潛在需求，以攻進新市場，”麥肯錫諮詢公司說。

每天傍晚，臺灣積體電路公司將當天客戶產品的進度，輸入電腦，傳到客戶那裡。第二天早上，客戶上班開啟電腦，就一目瞭然，有問題，立即和當地業務代表聯絡，及時解決，免得重做。“一次重做，耽誤上市時間，客戶就會失去1／4市場佔有率，”路克說。

高科技產品成功的關鍵，往往取決上市時機，因此臺灣積體電路公司不斷研究開發新制程，全能生產，同步作業，以縮短交貨時間，從平均8個星期，降到6個星期，再到4個星期，等於將客戶上市時間提前一倍。“他（張忠謀）從來不會滿足，合格率80％的，就要達到90％；90％時，要達到95％。獲利20％時，要達30％；達30％，就要40％；40％後，還要50％，”跟隨張忠謀做事10餘年的一位資深主管說。

◇企業沒有文化，就等於沒有靈魂

1997年，臺灣積體電路公司面臨誕生以來最嚴重的挑戰。臺灣積體電路公司高獲利率引來眾多競爭者，多家公司搶攻專業代工領域，公開點名挑戰臺灣積體電路公司的霸主地位，打出“以己下駟，攻敵上駟”的策略，以提高技術層次，大幅降價為號召。英特爾總裁格魯夫說：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一無所有。企業成功本身，就蘊含了毀滅的種子。”但是當競爭者從四面八方大舉進攻時，臺灣積體電路公司卻未顯懼色，秣兵操槍，淬鍊體質，更要在半導體世界攻城掠地。

臺灣積體電路公司當初以策略正確著稱。成立二三年後，即一帆風順，業務源源不斷，市場求過於供，客戶需託關係才能取得服務。成功太快，對客戶服務不好，引發客戶批評不斷，身為董事長的張忠謀，忙於策劃未來，開發新客戶。“我沒有及早進入實際經營，是我的錯，”他說。臺灣積體電路公司遭行此死亡之谷，作為產業領導人，張忠謀不但謹慎禦敵，更要乘勢而起。張忠謀選擇大膽前進，同時穩定後方，積極樹立企業文化，以求永續經營，“每件事都是經理人的當務之急。”他說。

為什麼敢大膽前進？10年前，臺灣積體電路公司以專業代工（別於製造產品）改變半導體產業競爭規劃。近兩年來，即使競爭者蜂擁而至時，張忠謀認為此行業仍有大幅成長空間。

假日很少休息的他，花了幾個週末，研究世界前二十大半導體公司的財務報表，他發現除了第一大半導體公司英特爾，有足夠的現金流量去蓋一個晶園廠（美元20億），其他半導體公司現金流量很少超過10億美元，因此將委託專業代工廠生產。

因此他大膽宣稱，晶園代工已邁向第二波。第一波是為無力設晶園廠的設計公司代工。第二波是已有晶園廠的半導體公司，因未來技術日漸複雜精密，晶園廠投資過於龐大，將委託專業代工廠商製造。“臺灣積體電路公司只要掌握製造優勢，就能立於不敗之地，”他說。

但是不敗並不等於勝利。張忠謀致力建立臺灣積體電路公司的企業文化。1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業管理40年的心得，與部屬討論，寫成10條經營理念，例如誠信、以客戶為夥伴、專注本業、建立開放型管理環境等。“企業文化一如民族文化，”他說：“德國、日本為