經創造出來的客戶群進行瓜分，並沒有創造新客戶，這樣的新公司註定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

創新是可以學會的

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新並不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之後，為什麼總是隻有為數不多的人實行了創新呢？

養成正確的心態

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，並主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——執行長的嚴峻考驗。

《創新與企業家精神》讀後感（2）

我曾在幾年前應邀為一家大型海洋漁業公司做“領導變革”的培訓，這家企業的總經理是一位很有魄力的成功企業家，他很重視這次培訓，召集了全公司中層以上的管理者五、六十人參加。在討論到公司目前的各項業務到底有哪些應該放棄時，有人大膽地提出，鑑於世界性的外部環境的變化，最應該放棄的正是目前公司的核心業務之一，傳統的遠洋捕撈業務。這引起了與會者的一場激辯。培訓結束後我和這位總經理促膝長談，他認為開展漁產品深加工和營銷方面的創新專案都是可行的，但若放棄遠洋捕撈，公司的上百條漁輪、上萬名從事遠洋捕撈的員工怎麼辦？而且這樣一來，他的企業也就不是一家“海洋漁業公司”了。以後三年，這位總經理為了挽救遠洋捕撈，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又貸款購置技術裝備更先進的新船，但公司績效卻每況愈下。最近我聽說，該公司所屬的集團總部已做出決定，對該公司進行重組或出售，而在公司內部，總經理把這兩年的虧損歸罪於“油價高漲”。

在這個例項中，我們可以看到一位對企業、對員工很有責任心、很有承諾的領導人，但是他錯誤地把這一承諾當成了對現有業務和現有商業模式的承諾。套用一句成語，這是一種“婦人之仁”，最後的結果表明，他的決策無論對員工、對企業其實都是不負責任的。

著名的投資大師華倫？巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對於任何管理者，養成一個企業家的正確心態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對於創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

使組織成為“企業家”

歷史上有很多傑出的企業家，一手創辦了生機勃勃的企業王國，他們成功了。但是在第一代創業者離開之後，企業卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，儘管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。究其原因，是因為他們並不依賴一兩個單打獨鬥的個人企業家，而是經年累月，在組織內部建立起一套創新管理機制，德魯克稱之為“創業型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創業型企業”或者“企業家企業”。本書的第二篇集中闡述了“創業型管理”獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商學院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創新或創業活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那麼精闢