能是給城市、食品救濟部門或社會福利計劃提供資助的聯邦政府機構。所有這些都在“幫助”受援系統，只不過使後者比以前更虛弱，需要更多的救助。

如自然資源專家兼作家唐妮·米道斯（Donella　Meadows）所說，要找出一些轉移負擔給介入者的例子，“會是件容易而又有樂趣，而且有時很恐怖的事”，4但例子絕不會僅侷限於政府介入者。我們把應用算數知識做簡單數學題的負擔，轉移到對計算器的依賴。我們拆散了大家庭，把照顧老人的負擔轉移到療養院。在城市裡，我們把負擔從多樣性的地方社群，轉移到住房專案。冷戰把維持和平的責任，從談判轉移到軍備競賽，從而強化了軍事及其相關產業。在工商界，我們把負擔轉移給諮詢師或其他“幫手”，使公司依賴他們，而不是培養公司內部的經理人去自己解決問題。介入者的影響力會逐漸得到強化—包括吃進的藥品對病人身體的影響，還包括國防預算對經濟、對外援機構的規模和範疇，以及對各類組織的“救助機構”經費的影響力。

如米道斯所說，“轉移負擔”的模式對長期解決方案的啟示是，它必須“加強系統擔負自己的負擔的能力”。有時這很難，有時又會意外地簡單。把人事問題的負擔轉移給人際關係專業人士去處理的經理人，可能覺得要重新承擔這個負擔會很艱難，而一旦收回了負擔，他會發現，學習如何處理人事關係，主要就是個時間和實踐承諾的問題。

法則6　快就是慢

這又是個老故事：烏龜雖然跑得很慢，卻贏了兔子。對大多數美國企業界人士來說，最佳增長率是快、更快、最快。然而，幾乎所有自然系統，從生態系統到動物再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度。最佳成長速度，比可能的最快成長速度要慢許多。當增長過快時，比如癌症腫瘤，系統自身會自動放慢速度來作補償，這個過程可能會給組織的生存帶來風險。人民快線航空公司的故事就是個很好的例子，它說明，為什麼從長期來看，更快可能導致更慢，甚至完全停止。書　包　網　txt小說上傳分享

第4章　第五項修煉的法則（4）

著名生物學家、散文作家劉易斯·托馬斯（Lewis　Thomas）在觀察複雜系統的特徵時曾說：“面對複雜社會系統，例如一個城區中心或倉鼠社會，你發現其中有你不滿意的地方，而且特別想去修補，但你不可以簡單地介入其中，貿然展開修補行動，因為那樣可能不會有任何幫助。這個認知，是本世紀令人傷心和沮喪的事情之一。”5

當經理們開始意識到，這些系統原則是如何阻礙了許多他們最喜歡的介入措施時，他們會感到非常沮喪、心灰意冷。這些系統原則甚至可能成為無所作為的藉口—藉此不去採取行動，因為可能產生事與願違的結果，甚至把事情搞得更糟。這倒是一知半解的危險性的經典案例。因為系統觀點的真實含義不是無所作為，而是在新的思考方法基礎上的新型作為—系統思考不僅更富於挑戰性，而且也比通常處理問題的方法更有希望、更有前途。

法則7　因和果在時空中並不緊密相連

以上所有問題的背後，是複雜人類系統的一個基本特徵：因和果在時空中不是緊密相連的。“果”是指問題顯現出來的表面症狀，如：吸毒、失業、飢餓的兒童、訂單減少和利潤下降；“因”是指系統中造成那些症狀的相互作用。如果能夠發現這些相互作用關係，就可能導致有持久改善功效的變革。為什麼因果是個問題呢？因為我們大多數人都假設，在大部分時間裡，因和果是在時空上緊密連線的。

在小時候的遊戲裡，問題總是離解決辦法不遠—至少在我們把遊戲侷限在同一組玩具內的時候是這樣。多年後，作為經理人，我們仍傾向於認為，世界也是按同樣的方式運作的。如果生產線出了問題，我們就在生產部門找原因；如果銷售達不到目標，我們就認為需要新的銷售獎勵或促銷活動；如果住房不夠，我們就蓋更多的房子；如果食品缺乏，解決方法一定是供應更多的食品。

正如第三章中玩啤酒遊戲的人後來發現的，造成我們困難的根本緣由，不是問題的頑固性或對手的邪惡，而是在於我們自己。現實中複雜系統的特性，與我們思考現實的主流方法之間，存在著根本的差距。消除這種差距的第一步，就是放棄因和果在時空上緊密連線的觀念。

法則8　微小的變革可能產生很大的成果—

但最有效的槓桿常常最不易被發現

有人把系統思考稱為“新的沉悶科學”，因為它