他說：“讓我說明一下這個簡單的事實，當你們把錢存在銀行時，銀行不是把錢藏在地窖的金庫裡，而是要以多種形式去投資，投資到信貸公債、抵押貸款上面，換句話說，銀行把你們的錢投入工作，使錢運轉起來……”他解釋了銀行必須維持一定的現金儲備量，而如果碰到大量擠兌現金的情況，這些儲備就會不夠用；也解釋了銀行關門休息四天對於恢復工作很有必要。這樣做以後，他激起了民眾熱情，他們支援了這一極端而又必要的行動。作為公眾交流大師，他的聲望也隨之而起。20

結構性的理解之所以如此重要，是因為只有這種理解才能涉及行為背後的原因；也只有在這個水平上，行為模式才可以改變。結構模式可以產生行為，潛在的結構變化可以產生不同的行為模式。從這個意義上來說，結構性的理解是有內在生成力的。而且，既然在人類系統的結構裡包括決策者的“操作性政策”，那麼，重新設計我們自己的決策機制就是在重新設計系統結構。21

對大多數遊戲者來說，最深層的洞察力通常來自他們意識到，問題的產生以及改進的希望，這兩者都取決於他們的思考方式。以就事論事為主導模式的組織，是不能持續進行生成性學習的。我們需要“結構性”或者系統性思考的概念框架，也就是發現影響行為的結構性原因的能力。僅靠“創造未來”的熱情是遠遠不夠的。

隨著啤酒遊戲的參與者搞清楚影響他們行為的系統結構，他們對於自己改變行為的能力就看得更清楚了，就可以採用適應更大系統的訂貨策略。與此同時，他們也發現了一點兒永恆智慧，如果借用沃特·凱利（Walt　Kelly）很早以前的漫畫《波哥》（Pogo）裡的名句，那就是：“我們已經遇見了敵人，那就是我們自己。”

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第4章　第五項修煉的法則（1）

法則1　今天的問題來自昨天的“解決方法”

從前有位地毯商，有一次他無意間發現，他最漂亮的一塊地毯的中央鼓起一個包。2為了弄平地毯，他就用腳去踩那個包—果然踩平了。但是，地毯上離原來不遠的另一處又鼓起來了。於是，他又去踩，包又不見了。過了一小會兒，包又在另一個地方出現了。他垂頭喪氣地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最後他掀起地毯的一角，看見一條蛇搖晃著身體憤怒地爬了出來。

我們經常對問題的起因感到困惑，而這只不過是提醒我們，需要檢討過去處理其他問題時採用的方法。一家有聲譽的公司可能發現，這個季度的銷售額突然下降了。為什麼？原因是上個季度的部分退款折扣計劃非常成功，許多顧客選擇當時就購買了產品，而沒有等到這個季度。或者，新上任的經理下手“解決了”長期庫存成本過高的問題—卻不成想，銷售部門現在要多花20％的時間來應付客戶對逾期交貨的投訴，還要用全部其他時間去設法說服潛在客戶，讓他們相信：“想要什麼產品顏色都行，只要是經典的黑色調即可。”

執法的警察也會看到這條法則在他們所轄領域裡的表現：在30大街逮捕毒販子，只不過是使犯罪地點轉移到了40大街。還有更詭異的案例，近期全城與毒品相關的犯罪率突然上升，竟是聯邦政府抓獲一起毒品走私案的結果—毒品供應量下降，價格上升，吸毒者為了爭奪毒品而增加了犯罪行為。

把問題從系統的一部分轉移到另一部分的解決方案，往往不會引起注意，因為，和地毯商的故事不同，這裡繼承了新問題的人並不是原來那位　“解決了”　第一個問題的人。

法則2　你越使勁兒推，系統的反彈力越大

在喬治·奧威爾（George　Orwell）的《動物農莊》（Animal　Farm）中有一匹名叫“拳擊手”的馬，它在任何難題面前總是給出同樣的回答：“我會更努力地工作。”開始時，這種願望良好的工作態度激勵了大家，但漸漸地，它的勤勉引起了微妙的反彈。它越是努力工作，要做的事就越多。它並不知道，其實經營農莊的豬正在利用所有的動物來獲取私利。“拳擊手”努力工作的結果，是使其他動物更難以察覺豬的動機。3這種現象在系統思考裡有個名稱：“補償反饋”（pensating　feedback），即願望良好的措施介入後引起系統的反應，結果抵消了介入行動所帶來的好處。我們都知道遇到補償反饋時是什麼感覺：你越使勁兒推，系統的反彈力越大；你越努力試圖改進，似乎越要求你付出更多的努力。

補償反饋的例子不勝列舉。政府部門的許多願