工廠之中，就有這家紡織廠。所以當我將他們召集到一起並宣佈壞訊息的時候，其中的一些人不禁流下了眼淚。他們的第一反應是，再也不願意見到我這個人了，可見資本家也並不都如人們印象中那般冷酷無情。

不過，自他們的父親創立Ko·，至今已過了半個世紀，如今的一切都在改變。曾經有一次，禪宗大師鈴木俊龍（Shunryu　Suzuki）被要求用一句話來總結出佛家思想，在場的觀眾鬨堂大笑，覺得這根本不可能，而鈴木卻應答自如，“很簡單，”他答道，“萬事皆更變。”推而廣之，這條佛門要義同樣可以用於世人。Ko·的所有者們要想順應新形勢，就必須放下他們的一些忠義信條，但這樣做的同時必須深思熟慮，著眼大局並且敢於大膽嘗試。

最後，他們還是關閉了這家工廠，但他們堅持要為失業的員工重新找到工作。實話說，這拖延了倒閉的程序，也造成了一些不便和額外開銷，但這至少表明了Ko·家族真正地講求信用。在這之後，我繼續為Ko·做了一段時間的諮詢工作。

後來再回顧這件事情，我才認識到：和商人們一樣，我們也是在解決目的問題，不過當時沒有人認識到這一點。我們的任務是為Ko·修改它原有的英雄主義目的，以適應新的商業形勢。雖然商業上的許多其他概念也經常同目的聯絡起來，但沒有一個能等同於目的。目的不是某種責任，也不是“使命”、“願景”，或是“價值標準”―至少你不能將目的同它們歸結為一類。目的並非是採取某項行動的原因，更不是實現利潤最大化的工具，同樣，目的也不是品牌的象徵或某種約束力（例如規章制度）的代表。

目的與這些概念都不一樣，因為目的歸根結底是對行動的召喚，但為了讓目的更加明確，更能發揮其召喚力，在企業嚴肅對待目的問題的同時，也應該理解那些易與目的相混淆的概念。

對於許多公司來說，他們首先要做的是：將目的同利潤最大化這個最有影響力的概念區分開來。

目的與利潤

經濟學家如米爾頓·弗裡德曼一直持這種觀點：利潤最大化應當是企業的目的。1任何一家公司都要靠賺取利潤來生存發展，但謀取利潤最大化無法成為一項道德責任。

支援利潤最大化是公司唯一要務的說法主要有兩種：一種說法認為利潤最大化必將帶來快樂的最大化，最後人們能皆大歡喜。這當然是好事，問題是利潤最大化並不一定能產生最多的快樂，而且，如果人們真正以追求快樂為目標，利潤最大化充其量只能算一條務實之策，而無法作為道德責任。

第二種說法認為由於公司董事對持股者所負有的法律信託責任，利潤最大化應當是公司唯一的職責。這種情況只限於美國，而在英國和其他國家，公司的董事總體來說對所持股公司負有更大的信託責任。即便如此，這些國家也普遍認為管理者有義務儘可能賺取利潤。這種觀點同樣難以立足，雖然實現利潤最大化的確是董事們的義務，但我們絕對不應該把它看成是唯一要務。

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目的與管理和長遠考慮

關注企業管理的人認為：企業的目的自然應該是為滿足股東或顧客的需求而服務。在現實中，大多數企業正是依照這種模式來運營的。短期內，一位公司管理者必須同時滿足消費者、員工、股東和社會公眾的需求，否則他將不能勝任，甚至官司纏身。

有些公司不拘泥於這些眼前利益，轉為用長遠的目光來看待問題：如果我們欺騙顧客、壓榨員工、利用公眾，到最後只會自食其果。再看看光明大道：如果善待股東，我們自然會得到員工和顧客的信任，公眾也會因此而尊重我們。這樣，我們能建立起和諧的業務關係，公司也同時增添了一項無形資產。

然而，長遠打算仍然不同於目的，但它也許能反映出公司的目的。要說明目的之於長遠考慮的例子，我們可以看一個經典的案例，發生在強生公司旗下的泰諾止疼藥事件。1982年，由於有些地方售出的藥品包裝說明出現了錯誤，誤導了一些人過量服用該藥而造成死亡。這明顯不是強生公司的過錯，而且問題只發生在為數很少的幾個藥店，但是強生仍決定撤下所有該藥品。幾個月之後，當泰諾再度上市時換上了防改動包裝。短期之內，強生確實遭受了一定的經濟損失，華爾街人士們甚至認為泰諾這一品牌會因此消失，但強生卻堅信（事實證明他們的信念是正確的）：從長遠看，收回藥品這一決定將為公司謀取最大利潤，這不僅會使公司的實力增強，而且會使人們更加堅信―強