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一開始，我按照它們的本本經營我的商店，因為我確實不知道如何做得　更好。但是沒有多久我就開始進行嘗試了——這也是我現在正在做和一直在　做的事情。很快我就制訂了我自己的促銷計劃，於是我開始直接向製造商購　買商品。我費了大量口舌與製造商打交道。我說：　“我想直接購買這些緞帶　和領結。我不希望你們先把它們賣給已特勒公司，然後我不得不多付　25％　的錢再向他們購買。我要直接訂貨。”在大多數情況下，這些製造商不想觸　犯巴特勒兄弟公司，所以他們拒絕了我。不過，時而我也能找到一家願意通　融並按我要求行事的製造商。

這就是大量的經營慣例和管理哲學的開端，它們在今天的沃馬特公司仍　然行之有效。我總是在尋找一些並非傳統的供應商或供應來源。開始，我駕　汽車到田納西州找到幾位我發現能按低於本。富蘭克林的批發價格供貨的朋　友。其中有一家我記得是尤寧城的賴特貿易公司，它按優惠的批發價格向像　我這佯的小企業出售商品。我會在店裡忙碌整個白天，然後在店打烊後駕車　上路，一路上風塵僕僕趕往位於密蘇里州科登伍德波因特的密西西比河渡　口，進入田納西州，我的汽車後面掛著一輛自制的拖車。我通常會在汽車裡　和拖車上塞滿我按優惠價買到的任何貨物——通常是一些好銷的紡織品：女　人的緊身褲、尼龍襪、男襯衫等等。我把它們買回來，再按低於其他商店的　價格出售。

我不得不實說，我的這種做法使本·富蘭克林公司的那班人氣瘋了，他　們不僅在銷售額上無法抽成，而且在採購價格上也無法同我競爭。後來我開　始向田納西州以外地區擴充套件業務。由於這樣那樣的原因，我與紐約的一位名　叫哈里　·韋納的製造商代理人透過信件拉上了關係。他在紐約的第七大街　505　號開設了韋納采購服務公司。這傢伙經營的是一種非常簡單的業務。他訪問　所有各種不同的製造商，然後列出它們要拍賣待售的貨物清單。當某個人（像　我那樣）給他一份採購定單後，他就把定單交給有關工廠，並收取　5％的傭　金，然後廠商就會把貨物發運給我。與本·富蘭克林的　25％相比，這5％的　佣金對我來說是相當合算了。

有一筆與哈里所做的生意，使我終身難忘，這是我曾經做過的一筆最好　的生意，也是我早期在定價知識方面所學到的重要　的一課。它首先使我確　立了看問題的思考方向——這種思想最終成為沃馬特公司的經營哲學的基　礎。如果你對　“沃馬特公司的經營方式”感興趣，這是一個你必須詳加考察　和注意的例子。哈里按每打　2　美元的批發價經銷女內褲——腰部有彈性的雙　線斜紋緞的緊身褲。我們過去一直按每打2。5　美元向本·富蘭克林公司購買　相同的緊身褲並按　1美元　3條的零售價出售。因此，如果按哈里的每打　2　美　元的價格，我們就能按　1美元4　條的價格推銷我們的商品，並且為我們的商　店作了一次很大的促銷。

這是我們都明白的一個簡單的道理——同時這也是其他每個人都知道的　道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：比方說我　按80　美分買進一件東西，我發現如我按　1美元定價出售，其銷售量是按　1。2　美元定價出售的銷售量的三倍以上。每件商品所賺的利潤也許只有按　1。2美　元定價的一半，但由於我賣出了三倍的貨物，總的利潤大大增加了。道理簡　單得很，但是這恰恰是折扣銷售的實質所在：透過削價，你可以擴大你的銷　售額並達到以下目的，即你按較低零售價出售賺得的利潤大於按較高零售價　出售貨物所得的利潤。用零售業的行話來說，你可以降低標價，但賺取的錢　卻更多，因為銷售量增加了。

我在紐波特時就開始仔細考慮這個想法，但在　10　年之後我才認真對待　這個問題。我在紐波特無法貫徹這個思想，因為本·富蘭克林公司的計劃太　死板，它不會允許我這麼幹。儘管我與哈里·韋納等這些人有很多生意往來，