型公司還是像通用電氣、殼牌那樣的大型跨國企業，透過對環保行動的真正投入，都可以重新塑造他們的聲譽和品牌。比如，針對員工待遇和對地方小企業生存的影響等問題，媒體對零售巨頭沃爾瑪進行了負面報道。而沃爾瑪正在以“綠色行動”（going　green）為先導，努力彌補影響。通用電氣最初承諾將其用於環境友好型“綠色創想”（eagination）系列產品的年度研發投入翻一番，達到每年15億美元，而從宣佈之初起，這項投入已經大幅度提高。通用電氣也曾計劃在5年內將“綠色創想”產品收入翻一番，由每年100億美元增至每年200億美元，這個目標也早已實現了（這個故事的詳細內容見第9章）。

從合規順從到創新

無論是出於什麼考慮，越來越多的企業正在行動起來，試圖在新的商業現實世界中獲益。就像任何一次趨勢發生變化的時候一樣，所有的“早期實踐者”中，總有一些會處於“等等看”的狀態，等到大潮湧起才會加入其中。許多人都會想知道，誰是在一邊說一邊做，誰又是隻說不做，逃避將可持續發展的實踐融入其主要業務的艱鉅挑戰。說真話，我們覺得，這已經沒有什麼關係了：因為你總是要開始。沃爾瑪的執行長李·斯科特公開承認，以前這家企業的環保行動，都只不過是公司洗清其負面形象的努力的一部分。然而，一旦企業作出了承諾，客戶和員工就會要求它承擔責任。如果企業不能兌現，客戶和員工就會離它而去，加入那些用行動表現出鄭重承諾並向前推進的組織。

一個組織要麼像沃爾瑪那樣被動地改變其業務環境，要麼像IBM和通用電氣那樣主動去尋求新的機會。下面的圖中所展示的是，在方法上，融合可持續發展與企業戰略和目的有五個階段，一個組織總要從其中之一開始起步。（見圖。）

許多組織處於圖中所示的最下端，處於“不合規”階段，或是“合規”階段，但問題重重。在這兩個階段的組織，往往會對外在壓力作出被動反應……比如，管制機構要求企業在30天之內解決大規模非法廢氣排放的問題，否則就會被勒令關閉；或是一個激進的非政府組織，在企業總部周圍的示威，全球的媒體也站在它的一邊。由於這種型別的變革成本高昂，企業高層領導往往會假設，超越“合規”的階段，變革的成本就更高了。正因如此，它們就不能享受到主動行動帶來的收益，業務無法因採取主動行動，而獲得大幅度的成本下降。

當人們看到超越“合規”階段所帶來的成本效益，變革的力量就會開始積累，因為第二階段只是滿足廢氣排放、有毒廢物和廢水方面的基本法律要求。當組織從第二階段發展到第三階段時，人們就會發現，節省的費用和增加的回報遠遠超過最初的投資。這就會變成一個“自我強化”（self…reinforcing）的雪球，因為由初始的節約所進行的再投資，會帶來越來越多的收益，其中也包括聲譽改善和品牌價值的提升。

達到第四階段，組織的戰略就與可持續發展完全融合在一起，這往往是在企業發現了更大的業務機會的時候。然而，只有當企業主動地將可持續發展的元素與其戰略的每一個方面銜接起來，與其核心投資和貫穿組織上下的決策程式融合起來，第四階段才會發生。像沃爾瑪、通用電氣、美國鋁業，以及其他行業的一些領先企業，都已經達到了第四階段。這些企業進步的一個明顯的標誌是可持續發展的責任狀況已經產生了變化。可持續發展已經不再是總監、副總裁的工作，不再主要聚焦在利益相關者的管理和溝通。現在，可持續發展已經是這些組織的業務部門老總的責任，是執行長、技術長、首席財務官和營運長的責任（有關這一變化的情形，更多的內容請見第六部分第24章：“為了未來，重新設計”）。　。。

第8章　風險與機遇：可持續發展的商業緣由（9）

在第四階段，可持續發展切入了企業戰略與執行的中心業務，對資本和預算分配、供應鏈、新市場的探索、核心運營和研發都產生直接影響。人們常問的問題會是：“我們的實驗室裡有什麼東西，怎樣才能將其推向市場？”

屬於第五階段的著名企業中，許多是由這樣的人創立的……他們在大多數企業還在以合規順從為目標的時候，就看到了可持續發展的挑戰所帶來的機會。他們毫不猶豫地把自己的企業放到了第五階段，而沒有經過其他階段；他們大膽地宣佈，自己企業的宗旨或是目的，就是為社會作出貢獻，併成為可再生型企業。美體小鋪（Body　Shop）、巴