一年多了。我每天都見他手拿報話機指揮著等候著的一輛輛供應商卡車開到卸貨平臺，接著就開始檢查廠商司機是否有訂單，送貨單或發票，碰到單據不全的情況，他就會請示主管決定是否拒收。他同時還監控和記錄下車輛的進出情況，檢查收貨計劃。他告訴我他每天都會收到一份當天的送貨廠商清單，如果前來的廠商在清單上他便會放攜帶訂單和送貨單/發票的廠商司機通行，如果不在清單上，他就得通知主管決定是否接收。過了這一關的廠商會被分配到收貨通道，並要前往旁邊的收貨資料小組窗*訂單。收貨部的其他人員會仔細檢查廠商司機的訂單、送貨單以及發票。

他還告訴我，收貨部對每扇收貨通道門也有嚴格的操作規則，禁止兩扇捲簾門同時開啟，而當卡車卸貨時外捲簾門開啟時，內捲簾門必須處於關閉狀態。卸貨後廠商司機離開通道，外捲簾門徐徐落下，這時才可以開啟內捲簾門，收貨人員進入通道。

我看見廠商在卸貨的時候會把紙箱開啟等待作單品檢查。這時，資料小組根據廠商交來的訂單，打出收貨清點單交收貨員收貨，此清單上標明瞭單品資訊及贈品資訊（贈品資訊有數量而單品資訊無數量）。但有的情況下，他們會拒絕收貨，譬如缺少系統列印的訂單；在系統中無此單品或無該單品條碼；單品無條碼等。如果有計入庫存的免費商品，收貨人員還會清點免費商品。對於生鮮產品，他們會通知相關部門並透過稱重，仔細檢查物品的數量和質量。清點後掃描條碼，而對廠商自貼條碼，則對照實際單品檢查手提掃描機內的商品描述，如描述同實際單品不一致，則拒收。

錙銖必較零售業（4）

一般來說，二次驗貨與一次驗貨會同時進行，收貨員會用手提機鍵入二次驗貨的數量。家樂福還規定了兩次驗貨各種數量差異的處理辦法。待一切確認無誤後，則會列印出一式兩聯的驗收單，蓋上收貨組的收貨章，收貨員與二次驗貨員、廠商在驗收單上簽字確認，此驗收單將作為唯一的結算依據。供應商拿走驗收單的供應商聯，收貨資料處理小組把驗收單的財務聯、供應商的訂單、供應商的送貨清單和形式發票，訂在一起於次日交給財務。

我發現，曲陽店並沒有什麼高科技裝置，但庫存管理卻十分嚴格。當時店裡連盤點槍都沒有，每月主要依靠庫存卡進行手工盤點。盤點前幾天要準備盤點的各項前期工作，包括核對庫存商品名稱、確認促銷商品、停止資訊傳輸、清退直銷商品、處理損耗商品和各項規整清理工作。盤點日當天門店照常營業，下午開始點門店後場，也就是庫房，晚上閉點後再盤點前場，也就是賣場。一般情況下，盤點要到進行到第二天凌晨。每次盤點的正式結果都要在第二天的中午或下午才出來，這時候各部門主管都會比較緊張，因為根據家樂福的盤點流程，盤點結果以當天盤點的清點數量為最終結果，如果盤存的數量與電腦數量不符，不做當月盤點結果的修正。家樂福的政策是，連續三個月達不成績效指標的主管級以上的人員必須自動離職。盤點的目的不僅僅是要把庫存數量搞清楚，以便在經營管理中作出正確的決定，而且還是一個找錯糾錯的過程，所以盤點需要在獨立部門譬如財務部的監督下進行，還且對盤點結果必須要有說法，而不能不了了之，既要根據差異數找出管理中存在的問題，又要引以為鑑，防患於未然。

在各部門的輪訓中，我發現門店裡幾乎所有業務包括標價、補貨、上架、陳列、促銷、退回及變價業務等都有嚴格的標準和程式，這些規定細的有時候甚至讓人感覺有點小題大做，但正是在這方面最能體現管理的功底。譬如生鮮食品的補貨上架業務，首先要將原有商品拿下；清理貨架及原有商品；接著將準備補充的新貨放置在貨架的後段；再將原貨放在前段；然後整理商品排面；以呈現商品的豐富感；為了加強鮮度管理；店裡還採取三段式補貨陳列；即在早上開店時；陳列全部品項；但數量保持在當日預定銷售的40％；中午再補充30％的陳列量；下午營業高峰再補充30％的陳列量，如此等等。

在早期家樂福的門店中，大多數門店都選在成熟的居民區或城內交通要道，採用的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本也都以供應商直送為主，而訂貨則由門店訂貨小組負責。這樣做的好處是顯而易見的。首先送貨快速、方便。由於供應商資源多集中於同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的銷售流失大幅降低。為了減少資金的佔用及提高商品陳列空間的利用效率，它基本都採取“小批次，多頻次”的訂貨