，或者你可以找到併購買幾乎世界上所有書籍的網上書店。然而，有遠見的企業家給了我們聯邦快遞、戴爾、星巴克、亞馬遜網上書店…解決問題或滿足我們以前沒有意識到的需求的新商業模式。

在你的家裡四處看看，你可能發現各種型別的IT裝置。問問你自己什麼更容易：請人來使用你500美元買的洗碗機，還是請人來使用價值幾千美元的IT裝置？當在家安裝無線網路需要幫助或想擺脫電腦中的垃圾和間諜軟體的困擾時，你會打電話給誰？顯然，這就是需求，但是你知道很多人迫切需要這些問題的解決方案嗎？走進奇客別動隊公司（Geek　Squad，　2002年被百思買收購），你可以看到每週7天、每天24小時計算機安裝維修服務工作隊…帶著幽默的“特工”身份和“奇客車”。這是一家致力於滿足這些未表達的需求的公司。

卡羅琳·科瓦奇掌管著IBM　Life　Sciences，這家公司成立於2000年，從最初的兩人發展到現在15　000員工、10億美元收入的業務。科瓦奇知道她的母親在醫院治療時對一種藥物過敏，得了健康併發症。雖然她更新了病歷記錄，告誡醫生不要重複這種治療。但僅僅3天后，另一位醫生沒有注意到這個告誡，給她使用了同樣的藥物。科瓦奇很震驚地發現這種現象非常普遍。資料顯示每年大約10萬人由於醫療過失而死在美國的醫院，這些醫療過失包括給錯藥物、不正確的劑量、誤診、重複程式、錯誤的手術等。“這真是駭人聽聞的安全記錄。”科瓦奇說：“這相當於每週墜毀一輛大型飛機。”但是，在健康護理行業，人們認為“這只是系統的一部分”。①科瓦奇看到了問題，並且開始思考IBM怎麼解決它。她確信使用IT系統幫助醫院更有效地管理病人資料是一個巨大的機遇，這和公司管理供應鏈相似。接著，IBM做出了反應。

以上提到的以及其他很多事例告訴我們，發現未解決的問題、未表達的需求，以及市場效率低下的問題，能帶來重大的創新機遇。這是創新者發現新見解的第4種視角…看到消費者未滿足的需求的能力…不僅是在競爭出現以前，甚至在消費者自己都沒有意識到或說出以前。

開始行動

你使用第四種創新視角需要尋找潛在的、未表達的消費者需求和問題，努力發現未開發的創新機會。這不是進行傳統的市場調研…讓消費者填問卷（不管在紙上還是在網上）或電話訪談。這些方法都不用走出去就可以直接問消費者需要什麼，但這樣的方法很難得到關於消費者的最有用的資訊。通常，使用這些方法得到的答案明顯讓人迷惑…“我希望它更便宜”，“應該更容易買到並且使用方便”，“使它真正起作用”。

如果你真的想知道消費者的需求，就需要消除你和消費者之間的距離感。你要親身進入他們的環境，將他們的需求、問題和渴望變成你的。這意味著走出辦公室到外面，使用各種工具和方法親自獲得對消費者新的認識…從觀察到直接的消費者體驗…而不是依賴於其他人的研究。不管怎麼樣，你要“變成”消費者，感受他們的體驗，識別和理解他們的問題，並且嘗試找出解決辦法。　電子書　分享網站

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（12）

以下是你可以使用的3種有效方法：

1。　直接觀察：多角度觀察消費者，製作照片或影片記錄。

2。　客戶體驗定位：深入理解消費者，站在消費者的角度感受需求鏈的每一階段。

3。　類比其他行業：向那些能在很大程度上重塑顧客期望的其他公司（你的公司所在行業外的公司）學習。

1。　直接觀察

現在，越來越多的公司花很大力氣透過觀察去理解消費者未被滿足的需求。惠而浦的漢克·馬西任職公司創新與技術總裁時曾說過：“我們花費很多時間和顧客一起工作。我們到人們的家裡，到他們買東西的地方，並且跟蹤最早的客戶以理解他們的需求。”他補充說：“當我們經歷了創新過程之後，我們不再會透過搭配一些鈴鐺或口哨來改進傳統的白盒子。相反，我們會尋求顧客希望的解決方案。”①企業開始懂得，突破性創新機會不能在產品中尋找，而要在消費者身上尋找。

為了找出消費者潛在的、未表達的需求，寶潔公司越來越將焦點從傳統的市場調研（公司賴以成名的方法）轉向對消費者日常生活的觀察研究。寶潔公司的設計師到很多國家，觀察人們清潔浴缸的方式。在看到南美洲的婦女用掃帚清潔浴缸後，寶潔公司開發了幹