氣公司定義了其欲應對的有限數量的主要挑戰，如：“我們如何改善全球水供應？”這幫助公司在這些領域裡產生了大量創意。

西邁克斯公司也將其創新聚焦於相對比較少的具體增長領域…特別是那些公司試圖尋求革新性新觀點的領域，包括“為窮人提供廉價房”、“提供解決方案”…這樣發散以帶來創新，同時又聚焦而不至於失控。公司在這些廣泛的機會領域裡指定專門的團隊進行連續幾個月的創新工作，這些團隊成員完成他們的任務之後，接著新的成員加入團隊繼續推進工作。這在公司內激發了一個又一個創新，有時能帶來全新的業務。txt電子書分享平臺

第七章　建立創新架構（2）

使用者問題組合

另一個產生“靶心”的機制是寶潔公司曾經用過的，其致力於透過生產改進使用者體驗的產品來建立品牌資產。在寶潔公司的每個業務部門裡，每年都會列出本年度應該努力解決的十大最重要的使用者問題。①其中寓意是非常明顯的：聚焦於這些使用者問題的創新將更快地獲得更多資源，並且對創新者的識別也更簡單。

創新架構

我們經常使用的第三個機制是“創新架構”。企業規定三四個創新領域，透過這些領域的創新轉變現在的商業模式或重塑行業規則。我們用“架構”這個詞是因為當一個設計師坐下來設計新房子時，他（她）並不是一開始就試圖構想出每個傢俱的最終擺放位置。第一步要廣泛地構思建造一棟什麼樣的房子…是平房還是兩層小樓，或者應該有多少個臥室，等等。然後，隨著時間發展，設計越來越詳細。同樣，企業創新工作的目的在於形成廣泛的戰略性理論基礎…給企業指明關注焦點，使企業以一種奮發向上的方式前進。在本章接下來的部分，我們將向各位讀者展示建立創新架構的過程，並且指出諾基亞公司是怎樣使用這種聚焦機制與其競爭對手拉開差距的。

形成創新組合

形成創新架構的過程需要發散與聚焦。首先進入發散階段…就是產生大量不同的創意和戰略選擇的組合（見圖7…1a）。然後進入聚焦階段：縱觀這些選擇，找出模式和主題，形成彼此之間相互強化並且為公司指明戰略方向的創意組合（見圖7…1b）。

發散階段的目標是識別和定義選擇…形成各種將企業帶入新領域的戰略選擇。聚焦階段的目標在於選擇企業應該進入的特定戰略領域，在競爭中形成差異化。

圖7…1a？創新架構過程的發散階段

圖7…1b？創新架構過程的聚焦階段

換句話說，目的不僅僅是確保組織進行試驗，還要形成關於組織將何去何從的內含的、廣泛共享的文化。管理層要對多樣化的創意和機會進行相關、一致的組合，從而形成創新組合，這樣創新才不會分散組織資源。

這就是創新架構的作用。它有助於形成關於組織願景的共享價值觀，引導組織選擇特定的增長機會。因此組織不會追逐大量不相關的目標，而會在廣泛的、相關的領域裡進行創新。

亨利·明茨伯格曾經說：“戰略決策的關鍵在於整合。”①構造創新組合的任務需要將大量有趣的創意壓縮整合到10~15個領域，最後選擇3~4個主要領域形成創新架構。我們將這些領域稱為“創新領域”，因為它們定義了企業塑造行業未來的方式，並且幫助企業在競爭中尋求突破。

一些可能的創新領域包括：

使用者型別：我們將致力於給哪一部分使用者提供服務？

使用者利益：我們將給目標使用者帶來什麼利益？

產品/服務：我們主要提供什麼產品/服務？

地理位置：我們想成為本地領導者、地區領導者還是全球領導者？

核心能力：我們想擁有或利用什麼核心能力？

贏利模式：我們的贏利模式（例如，從購買模式轉向訂閱模式）是什麼？

這些領域可以表達為“從……到……”的陳述，表明發展的連續性。例如，一個基於地理位置的創新領域可以表述為“從本地到全球”。如果是關於使用者利益的，則可以是“從便利到特惠”。或者如果是關於產品/服務的，則可以是“從產品到服務”或“從產品到體驗”。我們將這些創新領域用簡單的圖來說明（見圖7…2），圖中描述了它們的發展軌跡，企業希望沿著這些軌跡整合創新工作。

第七章　建立創新架構（3）

當然，建立創新架構的過程…決定企業聚焦的三四個創新領域…是一個相當大的挑戰