因此，本書是獻給學習實踐者的，特別要獻給我們當中對集體學習（collective　learning）的藝術和實踐感興趣的人。

本書能夠幫助管理者確定具體的實踐方法、技巧和訓練方式，以便給學習型組織建設的藝術減少一些神秘色彩（儘管它仍然是門藝術）。

本書能夠幫助家長們把孩子當做老師，就像孩子們把家長當做老師一樣。孩子們能夠把學習當做一種生活方式，他們會教給家長很多。

本書能夠幫助公民建設更善於學習的社群和社會。本書中的深度匯談，討論了當代組織不善於學習的原因，也討論了建設學習型組織所需要的條件，它們都揭示了學習實踐所需要的一些工具。

第2章　你的組織有學習障礙嗎？（1）

很少有大公司的壽命能超過人均壽命的一半。1983年荷蘭皇家殼牌公司的一項研究發現，1970年世界《財富》500強名單上的公司，屆時已有三分之一銷聲匿跡了。1根據殼牌的估計，大型工業企業的平均壽命小於40年，大概只有人的平均壽命的一半！這項研究後來又被美國EDS等其他幾家公司複製，併成為吉姆·柯林斯（Jim　Collins）2001年出版的《從優秀到卓越》（Good　to　Great）一書的參照點。本書讀者將有50％的機會，能夠在自己的職業生涯過程中看到自己現在的公司的消亡。

大多數走向消亡的公司，事先都有很多跡象表明它們面臨著嚴重的問題。然而，即使有一些經理人曾經注意到這些問題，它們還是沒能引起足夠的重視。組織作為整體不能認識到某些危險正在降臨，不能理解那些危險可能帶來的後果，也沒有形成其他替代行動方案。

也許以“適者生存”的法則看來，企業的不斷消亡很正常，對社會也無妨。雖然僱員和業主會很痛苦，但這只不過是經濟土壤的更新，生產力資源會被重新分配給新的公司和新的文化。但是，這種公司高死亡率如果只是一些深層問題的表面症狀呢？被這種深層問題折磨的如果不單是死亡的公司，而是所有的公司呢？進而，有沒有可能連最成功的公司也是很差的學習實踐者—它們雖然存活了，卻從未發揮出所有的潛力？有沒有可能，與組織將來可能做到的相比，現在所謂的“傑出”實際上只是“平庸”而已？

大多陣列織機構的學習實踐情況很糟糕，這不是偶然的。組織的設計和管理模式，人們對工作的定義，還有，最要緊的，我們在思想和交往方面（不僅在組織裡，還包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的學習障礙。即使有聰明肯幹的人作出最大的努力，這些障礙還是揮之不去。他們往往越是努力解決問題，結果反而越糟糕。所有的組織都在某種程度上遭遇著這類障礙，而學習實踐的發生也都是在這樣的背景之下。

學習障礙對孩子來說是個悲劇，特別在其沒有被發現的時候更是如此。對組織而言，學習障礙同樣是悲劇，並且也常常被忽視。消除障礙的第一步，是開始識別以下7種學習障礙：

障礙1　“我就是我的職位”

我們接受的教育歷來強調忠於職守這一概念，以至於我們會把自己的工作混同於自己的身份。20世紀80年代初，美國一家大型鋼鐵公司開始關閉工廠時曾宣佈，要為被裁員的鋼鐵廠職工提供培訓，以幫助他們找到新工作。然而，培訓根本不管用，工人們聽天由命地淪為失業者，然後零星做些臨時工作。心理學家來到他們中間，想找出問題的原因，結果發現，這些鋼鐵廠職工遭受了嚴重的身份認同危機。“我怎麼能做別的工作？”工人們說，“我就是個車工。”

當被問到靠什麼生活時，大多數工人只描述了每天做的工作，卻沒有談到他們曾身處其中的這家大企業的目的。他們大多覺得，自己對身處其中的系統只有很少的或者根本沒有任何影響力。他們幹自己的工作，花時間做事，還要試圖應付自己掌控範圍之外的各種影響力。結果，他們總是把自己的責任限定在自己的職位界限之內。

多年前，底特律一家汽車公司的經理們告訴我，他們曾拆分過一輛日本進口汽車，想知道為什麼日本人能在某種組裝線上，以低廉的成本達到非常出色的精確度和可靠性。結果他們發現，那輛車的發動機缸體上有三處都用了同一種標準的螺栓。每一處螺栓都固定了一個不同種類的部件。而在美國車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。美國人為什麼要用三