基金的推動下，從華為拉走了100多名技術與銷售精英創立了港灣，形成了連鎖反應。人們紛紛效仿，其後從華為出來創業的尖子多達3000多人。用任正非的話說，“華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯髒的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜。”任正非所言非虛。在李一男咄咄緊逼的時候，華為正窮於應付思科的世紀大訴訟。那種腹背受敵的煎熬，一般人難以忍受。任正非清楚，那是國外風險基金在背後作祟。目的很簡單，就是挖空中國的脊樑華為，削弱中國的競爭力。而國外基金所憑藉的也僅僅是中國人人性中自我膨脹的一面。堅定的漢子任正非，對港灣等競爭性公司採取了果斷的措施，多方封殺。最後，港灣走投無路的時候，華為自身也“慘勝如敗”。這時，任正非打破困局，主動伸出那雙溫情有力的大手，與李一男緊緊地握在了一起。

任正非一直欣賞李一男。走過彎路，自己出去創業並在艱難中自立山頭的李一男，在任正非的眼裡或許更增加了光芒。沒有經歷曲折與挫折的人，是不可能擔當重任的。先前總感覺任正非特別孤獨，華為沒有合適的人能夠在將來挑起大梁。李一男的迴歸，讓我的眼前豁然開朗起來。這兩個善走窄門的男人結合在一起，必然創造出世界一流的華為公司。

張瑞敏們卻選擇了寬門

有一個殺死奶牛的故事，很值得中國企業家思量。故事說有一個貧窮但很安逸的家庭，所有財產只有一頭奶牛。一位借宿者詢問他們生活自得其樂的秘訣，主人的答案是那頭奶牛。多年過後，借宿者再次來到這裡時，貧瘠的土地變成了富餘的農場。他向主人打聽為什麼發生了變化，主人說：“我們殺死了奶牛，別無選擇開始艱辛的生活，然後就發展成了現在的樣子。”　敢不敢殺死現在所依賴的“奶牛”，別無選擇地開始艱辛生活，是對企業家視野與意志力的重要考驗。

起初企業家選擇狹窄的小路，勇於探索，奮鬥成功。在擁抱成功以後，一系列“正確”的光環罩在了頭上，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想，陷入了“永遠正確”的絕路。

TCL　的李東生，在品嚐到中國內地市場的電子甘果後，把同樣的衝動投向了國外市場。寄希望於重演國內的絕技：佔住渠道、打出消費者熟悉的品牌、撒出鋪天蓋地的廣告，就可以大把大把地收銀子。可是歐美市場比較邪門，消費者之苛刻讓李東生瞠目結舌。由此前些年國內市場落下的一點家底，開始盲動地為全球化埋單。

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企業家的寬門與窄門（2）

同樣的問題也困擾著聯想。當初放棄自主創新，踏上了以市場換技術的康莊大道，迅速在中國一舉成名。開始企圖在中國的許多行業統一運作模式複製，可是多元化卻遭受生死挑戰，只好全面收縮。後來收購IBM　PC，在分析師對文化整合難度頗為關切因而不太看好正和效益的時候，結果聯想第一季的財報反而出乎意料得好。到第三季度分析師大多認為聯想已經度過艱難的時候，聯想的財報出來卻大大低於預期，導致聯想股價又大幅度下挫。第四季度分析師認為聯想業績應該平穩了，結果聯想報出大虧損，比最悲觀的預測還要差很多。開始說要接過IBM的技術創新與品牌，後來卻不得不把原IBM高層換掉，提出要在全球複製聯想模式。聯想模式的精髓，就是渠道與廣告。TCL的這種努力已經露出敗相，聯想還能夠撐多久？

在多數人的大道與少數人的羊腸小道之間的彷徨，先前並不屬於張瑞敏。那時他看準了就上，勇砸質量有瑕疵的冰箱，把一個瀕臨倒閉的電器廠打造成聞名遐邇的海爾。現在，他卻失去了那種一往無前的衝勁，格外顧忌周邊的輿情，特別看重每一次的評比秀，一舉手一投足都必須“正確”無誤。這些年張瑞敏帶領海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際國內管理學界高度關注，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人單合一”之類的觀念還有什麼永續的價值呢？一個無法規避的現實是，因為沒有把握住大的歷史性機會，海爾還只能在白色家電的“紅海”裡奮力拼搏。而三星的李建熙，透過反覆追問“再過20年靠什麼吃飯”，堅持在自主創新的窄道上跋涉，讓三星從一個電子產品作坊成長為世界一流的電子巨頭，擁有了自己的“藍海”。

而且，複雜的人性會使再