司經理，總監和經理從習慣認知上顯然是總監大，在這樣的情況下，讓職能部門為績效部門服務，其實是做不到的，因為分公司經理面對總監的時候，是無法提出要求的，反而更多的是為總監服務。績效部門的人要承擔的責任大，應該給儘可能大的頭銜，而職能部門主要對內提供服務，所以就要透過形式化程度把氛圍營造出來。

第六個層面是控制幅度。一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受，所以控制幅度的設計會直接產生滿足感以及績效。我們並不主張控制幅度越大越好，因為在古典設計原則裡，控制幅度需要做一定的限制。但是當一個管理者獲得肯定後，擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定，也是他可以很容易獲得滿足感的原因。

第七個層面是專業化。這是我最擔心的一個層面，在中國的企業中不尊重專業化的情況非常普遍，大部分的公司有分工，但是不會在職務的名稱上明確地表達出來，因此只要是副總裁，不管他在什麼專業領域，都可以讓所有下屬接受他的意見。但是不應該這樣，必須尊重專業能力而非職位，同時因為沒有這樣明確的專業安排，大多數情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業發表意見，下屬又必須執行，在這樣的情況下績效就會受到傷害。所以在這個層面裡，所有的部門都需要全稱界定，比如財務副總裁、營銷副總裁、成本主管、質量主管等，只有這樣設計，才會讓專業人士發揮作用，同時確定專業能力受到尊重。

常用組織結構優劣勢分析

目前流行的不同組織結構都有它的優點、缺點，以及使用的條件，當需要運用這些結構的時候，對於結構本身存在的確定，必須有相應的解決方案，否則結構存在的確定就會影響組織管理的績效。

職能型結構

圖3…1是職能型結構，職能型結構就是透過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優點是：可以產生規模經濟，減少人員和裝置重複。缺點是：常常因為追求職能目標而看不到全域性的利益。職能型結構可以實現追求規模的目標，同時減少資源的重複和浪費，因此一般在企業發展的成長階段多數會選擇這個結構，以獲得快速的增長。

圖3…1　職能型結構

職能型結構最大的缺點就是部門之間可能會不合作，每一個部門都追求自己部門的發展，而忽略了整體的配合，這是結構自身的確定，因此需要藉助於其他的方面來解決。解決方案就是讓每一個部門的經理人的考核與績效獎勵和公司整體目標掛鉤。

事業部制

圖3…2是事業部制，這個結構可以創造出自我包容的自治單位，這些單位通常按機械式組織，優點是：強調結果，總部人員能專心致志於長遠的戰略規劃，事業部制是培養高階管理人員的有力手段。缺點是：活動和資源出現重複配置。

圖3…2　事業部制

對於多產品、跨區域以及多種產業經營的企業而言，事業部制是一個合適的選擇。事業部制除了適合以上的情況之外，還有一個時期也必須運用這個結構，這個時期就是企業的發展階段，在這個階段企業已經奠定了較好的基礎，具有了構建品牌和自我發展的能力，企業的專業化人員也具有很好的基礎，給職業經理人的發揮創造了條件。

而關於事業部制結構所存在的重複和浪費現象，可以用兩個方面的管理來補充，一個是計劃管理，也就是說公司對於各個事業部不能用績效管理的方法，而是要用計劃管理。用嚴格的計劃管理、控制預算的方式讓資源最有效地配置，而配給的資源也同樣因為計劃管理得到有效管理。同時用品牌管理的方式，讓各個事業部在集團公司框架下保持一致。

扁平化結構

圖3…3是扁平化結構，扁平化是一種簡單結構，這個結構具有幾個明顯的特點：低複雜、低正規以及職權集中在一個人手中，是一種“扁平”式組織。扁平化結構的優點是反應快、靈活、運營成本低，責任明確。缺點是隻適宜小型組織，所有事情取決於老闆，風險極大。

圖3…3　扁平化結構

扁平化的結構在一段時間裡非常流行，因為技術和環境變化的加劇，需要組織具有適應性，在這種情況下，因為扁平化有反應快、靈活、運營成本低、責任明確的特點，獲得廣泛的追捧。但是因為扁平化具有風險大的缺點，事實上大的公司是無法使用這個結構的。因為對於大的公司而言，風險控制反而是最重要的，所以在結構選擇上，控制風險是優先選擇的依據，這樣扁平化