則要求管理者能夠像家長一樣，不斷地跟蹤，包括每一個細節的安排和規定都要清晰地指引，傳幫帶結合，讓這些員工也能發揮作用並儘快地成長起來。

無心無力的員工常常會在兩種人群中產生，一種是新員工，一種是老員工。新員工的能力並不足夠，同時也沒有完全瞭解公司的理念和價值追求，也沒有能夠很好地理解公司的戰略，因而還不能夠和企業達成共識。而老員工因為在企業發展的時間較長，他所擁有的能力可能已經無法跟上企業發展的步伐，加上他們認為自己對企業有了很多貢獻，企業需要愛護和珍惜他們，因而不再具有激情。因此，我並不主張根據員工在公司的服務年限來認識員工，而是要看員工的任務成熟度；同樣也提醒管理者，不要輕易把重要的任務交給老員工，不要認為他們是老員工就做授權型領導，也許他們已經是無力無心的員工了。

不管是什麼樣的員工，工作的績效取決於領導者的管理水平，而不是員工的水平。員工可以是不同狀態的，甚至是無心無力的，但是如果管理者具有不同的水平來應對員工，即使是無心無力的員工也能取得好的工作績效。所以沒有不好計程車兵，只有不好的將軍。你不能怪士兵不好，如果結果不好，肯定是將軍的水平不夠。將軍水平夠的話，就算是無心無力計程車兵也沒有問題，也可以戰無不勝。我認為這個理論非常好地解決了一個問題，就是在管理當中，其實真正發揮作用的是管理者，並不是員工。員工的作用是由管理者來決定的，所以企業一定要關心管理團隊的創造和培養。只要他們是有水平的，應該講，所有的員工就會發揮作用。

找到途徑滿足需求目標就會達成

如果依據上面的理論，我們還是發現有些困難，因為對於管理者的要求太高，而事實上也不可能做到一個管理者能夠擁有四種不同的工作風格，大部分的管理者會更擅長運用其中一種或者兩種，這可能才是真實的情況。相對這種情況，豪斯（R。J。House）的途徑－目標理論（豪斯的“途徑…目標理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於，它立足於部下，而不是立足於領導者。在豪斯眼裡，領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支援並幫助部下實現目標，在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。）很好地解決了這個問題。途徑－目標理論不再強調管理者如何修煉自己的領導風格，管理者可以是武斷型的領導風格，也可以是溫和的領導風格，可以是授權的領導風格，也可以是吩咐型的領導風格，領導風格不重要，最重要的是找到一個合適的途徑，讓公司的員工能夠找到實現目標的途徑，進而讓成員得到工作的績效滿足感和工作成績。途徑－目標理論認為領導的作用在於促進努力和績效，以及績效和報酬之間的聯絡，進而達到滿足成員需求、激發員工的工作動機、增加員工的滿意度、提高工作績效的目的。我們可以用圖4…4表示。

圖4…4　途徑－目標理論

由圖4…4可以知道，對於管理者而言，可供選擇的領導行為有四種，第一種是指導型行為，即讓下屬明白領導者期望他們做什麼，對下屬如何完成具體任務給予具體指導，詳細制定工作日程表。第二種是支援型行為，指和下屬建立友好信任的關係，關心員工的需求、福利和事業發展。第三種是參與型行為，指遇到問題徵詢下屬的意見和建議，允許下屬參與決策。第四種是成就導向性行為，指為下屬設定有挑戰性的目標，期望並相信下屬會盡力完成這些目標，從而大幅度提高績效水平。

領導行為的選擇主要考慮下屬的特徵和工作環境，管理者的主要作用就是為下屬提供支援和幫助，清除實現目標過程中的各種障礙，所以管理者的具體任務就是識別每一位下屬的個人目標，知道他們的需求和願望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔的工作任務的特徵，建立薪酬體系，使個人目標和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。

選擇的途徑和員工需求以及承擔的任務特徵要保持一致

最為關鍵的是選擇的途徑和員工需求以及承擔的任務特徵要保持一致，在這個基礎上設計薪酬體系。我們看看高等學校的管理方式。學校所擁有的人才都是優秀的，至少在知識的儲備上非常優秀，進入大學工作的人，需要在優秀的學校博士畢業並在相應的研究領域有所作為。對於這樣高水平的人力資源，學校並不需要支付非常高的人力成本，而且所有的教員都是自我管理，並能實現學校的目標，學校也因此獲得工作績