就不是優先選擇的結構了。扁平化雖然很好，但是隻能適合小的企業。

扁平化結構的運用需要在兩個前提條件下：第一企業文化要好，企業的內部要有信任、正向以及彼此合作的氛圍，每一個成員都是健康、積極的；第二資訊系統完善，企業內部的資訊平臺可以分享所有資訊，在充分分享資訊的基礎上，可以瞭解到所有的狀態，此時就可以運用扁平化的結構了。

矩陣式結構

圖3…4是矩陣式結構，這個結構可以使用職能部門化來獲得專業化經濟性，在這些部門之上，配置一些對組織中的具體專案負責的具體產品、專案和規劃負責的管理人員。換句話說就是如果一方面需要規模增長，另一方面需要專業化能力以及解決有限資源的限制，矩陣式結構是一個適合的結構。這個結構的優點是：能促進一系列複雜而獨立的專案取得協調，同時保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。缺點是：造成混亂，並隱藏著權力鬥爭的傾向。

圖3…4　矩陣式結構

如果存在這些缺點，公司的運營就會受到傷害，就如圖3…4所示的結構中，這個公司的設計就是運用矩陣式結構讓設計工程師在專業化的指導下配合專案1完成任務。專案2和專案3都是如此。但是出現的結果是專案1完成得非常好，專案2和專案3都沒有完成，在這種情況下，專案1的設計人員得到獎勵，但是很有可能是設計組1的成員想辦法讓設計工程部的經理把資源提供給他，使專案1得以順利完成，而因為設計組1佔用了更多的資源，使得設計組2和設計組3的設計人員沒有足夠的資源，導致專案2和專案3無法完成任務。結果就是專案1完成得很好，另外兩個專案全部卻完不成，這對公司傷害是非常大的。

矩陣式結構本身的這個缺點是無法避免的，但是公司在資源有限，又需要規模化發展的時候，就需要選擇矩陣式結構。為了解決矩陣式結構本身的缺點，就需要公司從兩個方面做出安排，第一，明確的計劃管理，預算清晰並嚴格控制；第二，雙向考核，每一個專業成員需要一方面接受專業部門的考核，另一方面接受業務部門考核。

網路結構

很多人都很羨慕地產業的老闆，如萬科的王石、萬通的馮侖等，好像他們不太需要做具體的業務，而是有很多時間和精力去做自己想做的事情，企業卻發展得很好。當然這裡有很多原因，但是從組織結構的管理上來說，地產業是比較早運用網路結構的行業。網路結構是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其他關鍵業務的結構（見圖3…5）。優點是：使管理當局對新技術、新時尚或者來自外部的競爭，能具有更大的適應性和應變能力。缺點是：不適應所有企業，缺乏對組織所進行的活動的控制力，供應品的控制力，供應品的質量也難以預料，技術創新很容易被竊取或擴散。

圖3…5　網路結構

網路結構非常符合現在的變化環境，尤其是資源稀缺、原材料和勞動力成本不斷提升的時候。網路結構的優點就是能夠變化，能夠適應整個環境帶來的競爭，把有限的資源集中在自己最擅長的業務上，而讓其他人做他們擅長的業務，最後組合在一起。

因此，網路結構可以讓公司確定和認知自己在價值鏈上的能力，同時也讓公司的每一部分能夠獨立地生存，這也是網路結構最有價值的原因。但是因為我們已經習慣地用一個最終的績效結果考核公司，所以內部之間和部門之間並沒有能夠完全用市場價值判斷，所以網路結構並不能夠在很多企業運用，這也是今天的現實情況。如何解決呢？可以先從企業內部市場化開始，等公司內部市場化完成後，就可以作公司外部市場化安排，可以外包的就外包，可以戰略聯盟的就安排戰略聯盟，公司自身集中資源做價值鏈上最能體現公司價值的部分。

公司內部市場化，就是用市場價格體系和評價標準來安排公司內部部門之間的關係，比如研發部門所創造出來的研發產品，需要具有市場競爭力，自己公司內部的人願意購買，公司外部的同行也願意購買，否則公司內部的其他部門可以不採用研發部門研發的產品。製造和銷售部門也是同樣的道理，簡單地說就是所有的部門之間都是市場價格關係，內部做一個財務安排，在這樣的結構裡面，每一個部門離開公司的其他部門還是可以存活，因為這個部門是市場上最具有競爭力的，而不是被公司保護的部門，這樣公司的每一個部門都可以獨立活著，這樣企業就有非常強的競爭力。

網路結構的缺點