結果，也一定如管理者所願，合乎了企業管理的潮流和內在需要。就塑造企業文化的內涵而言，也是在人本思想的指引下，文化為人而存，文化以人為本，一個沒有人本思想的管理者，他會去關注和傾力於企業文化的培養嗎？

因此，管理本身也並不是一件複雜深奧的事情。我們把問題看得難，找不到下手的地方，是因為在面臨一個具體問題的時候，會被一些表面的東西迷惑。比如在裁撤冗員的時候，會被成本的問題困惑，忽視了人的初級需要，要付出隊伍不穩定和人心離散的代價；在進行技術改造的時候，被維持現狀和降低一次投入的思想所左右，滿足於修修補補，忽視了風險成本的發生，要付出經營不安全、技術落後和被市場所淘汰的代價等等。

靈魂是頂要緊的東西，她不會象一個有形的東西那樣便於操作，易於把握，抓住她會有一些難度。只要你有心，並且能夠堅持，也一定可以成功。正如我們所熟知的愛情，每個人都會，只要用心，還不是經營得有聲有色，有滋在味。

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把人的文章做到最精彩

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………管理系列談之二

人有多大的潛能？沒有人能說得準。科學研究發現，人的智慧是一個未知空間，用數理的概念不能表述出來。這個無限的空間，給了管理者用人謀事創造和發揮的條件，雖不說“人有多大膽，地有多大產”，但只要上心，朽木也是可雕的呀！

朽木要可雕，也要有可琢磨和造就的基礎。因此說他是朽木，那是不夠準確的。一塊璞玉，很不上眼，能工巧匠，用點心思，也要把它弄得有稜有角，五光十色，價值隨之凸現。我們的管理者，都具有了能工巧匠的素質，都用夠了能工巧匠的心思嗎？

GE總裁韋爾奇、松下前當家人松下幸之助、海爾CEO張瑞敏都是把人的價值挖掘作為企業管理的重中之重來進行運籌的，並經常為人才的發掘、恰當的使用和培養而傷盡腦筋。古人是研究用人的高手，也出了不少的典故，但由於時代侷限，經常是一度風光，難得善終。劉備用諸葛亮那也算用到了極致，諸葛亮何等清醒明白的人，也要在馬謖、廖化的使用上發生重大失誤，並在日薄西山的蜀漢命運中未競託孤遺命。

諸葛亮用人之錯不在失察而在憑感覺和僥倖心理，馬謖的本本主義和自大孤傲，他是心知肚明，諸葛亮卻偏要心存僥倖，冒險決策。做人的文章，怕的就是憑感覺，感覺害死人。唯物主義告訴我們，實踐出真知，實踐見分曉，常見的權宜之策是，把某人放到某個位置去試一試，可惜這要付出失敗的代價和相應的成本。

西方人力資源管理所作的中心工作就是搞崗位評估和績效評價，圍繞著人與崗位之間的動態平衡作很多的數字計算和量化評估。在制度化管理的條件下，這種管理是科學的，具有強烈的說服力，並可以經得起時間的考驗。那種拍腦袋用人、看印象用人、憑經驗用人的方法既顯得過時，也顯然無效，經不起歷史和群眾的檢驗。對西方管理經驗的學習，其中最為重要的一個部分就是然後搞好人的管理和開發。因為人的能動作用是強大的生產力。比起重大裝備、關鍵技術的引進，人才的培養更為重要，值得花最大的心思。

最近讀成君億先生的《水煮三國》，很有點豁然開朗的感覺。所謂水煮，講的是我們身邊的顏色滋味，把三國拿來水煮一番，通篇講的是用人的謀略。作者認為，一個公司，一個國家，整個的運作都是在圍繞著人的作用發揮，人的潛能挖掘，人的個性張揚所進行的。說來也是，一國的終極目標在國富民強，一個公司的理想狀態在市場坐大、人人富足，為的還是人的那點需要，你說那有多重要！

理論之劍

理論之劍

…管理系列談之三

我們說理論有力，往往三寸不爛之舌如簧，不僅還事實以本來面目，而且可以扭曲是非，顛倒乾坤。這還只是理論的外在表現，更多的時候，理論是心裡的底氣，是戰鬥的武器，是認識和改造世界的致勝法寶。管理承載於理論之上，必須把對理論的研究作為關注管理世界的必經路徑，你也可以在這個探索的過程中看到醉人的美景。

理論來源於精彩案例。比如說“木桶短板”理論，是說一隻木桶的最大容量取決於它最短木板的高度，即一個組織管理的總體水平由它最為薄弱的環節所決定。這個理論引起我們對企業管理瓶頸的重視和研究，併產生了對企業管理水平新的評價標準和體系；再比如說向和尚推銷木梳是MBA教育中的一個重