不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公佈的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於飢寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以至強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入專案，會計賬目的分產品、分層、分割槽域、分專案的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本不同的制度，對人負責制是一種收斂的系統，對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責制，使流程化IT管理推行困難。

職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。

推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級幹部隨IT（管理）的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。

華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……

但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

。。

人生之旅篇：任正非（6）

冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

創業難，守成難，知難不難。

高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的資訊社會，惟有惶者才能生存。

書　包　網　txt小說上傳分享

人生之旅篇：劉二飛（1）

作者簡介：劉二飛，美林中國區主席兼亞太區科技部主管，曾被《全球金融雜誌》推選為“全球50位投資銀行家”之一，業內大名鼎鼎的“投行專家”。

這半年的經歷，讓我體會了人生的得失無常，讓我在面對金融界的風雲變幻時，有了始終能保持處變不驚的心態。——劉二飛

20年投行生涯我從未失敗過

哈佛奠定了我做投行的成功基礎

我出生在東北，曾經有過兩次插隊下鄉的經歷。在吉林省雙陽縣插隊的3年時間裡，我和其他人一樣幹農活，什麼苦都吃過，惟一不同的是別人閒下來的時候，我做得最多的事情就是背英語單詞，讀英文原版小說。憑著這點外語，1977年，我考進了北京外國語學院英語系。

與所有學習外語的學生一