與產業發展階段有關。從框架案例中可以得知，電梯廣告行業市場門檻比較低，一大批有很強市場敏銳度的創業家，率先進入了這個市場，造成市場的春秋割據的狀況。但正因為門檻低，大家都可以模仿，所以很快市場變成空殼，大家都沒肉吃。

從短期看，一個企業每年有幾百萬的利潤，養活幾十個人，過上了“小康”生活，市場似乎可以維持一段。但長期來看，這個產業不整合，不產生幾個“巨無霸”，一直繼續保持一大堆小公司的局面是無法長期維持下去的。從行業發展的趨勢看，必然是小公司的生存越來越艱難，利潤越來越薄，從原來的20％到10％，到5％，最後被淘汰。只有進行行業整合，才能促進整個產業的健康發展。所以，從產業的角度看，電梯廣告是一個很典型的、具備整合特性的行業。而譚總能夠發現這樣一個機會，說明他絕對是一個很有市場眼光、很有行業遠見的企業家。

其次，我之所以要給框架這個案例打滿分，因為從我們做企業的實踐經驗來看，能夠對近十家公司進行成功整合並佔有絕對壟斷的市場，這是一件很難很難的事情，而框架做到了，他們值得給滿分。

中國人向來崇尚“寧為雞頭不做鳳尾”的“山大王”觀念，要說服這些“山大王們”，談判過程並非像外人想象得那樣容易。無論是從譚總的做法，還是從我的經驗上來看，我認為整合的第一步絕對不能多談財務。如果你只談資本、只談財務的話，最後肯定得不到最好的結果。我們一定是要談事業、談願景，讓大家認同。只有在共同的事業目標與達成互信的基礎上，資本與財務的操作才能往下走，我認為這很重要。

其實任何企業都有成長的煩惱，有它遇到的困難，在整合談判的過程中，你要做的就是發現這些企業以及企業主們所面臨的問題與挑戰，而且要讓他們認可。有些企業目前可能還處於“小康”的狀態上，且認識不到將來的挑戰，我們去做整合談判時就要站在行業全域性的高度，幫他去分析這個現實，去談未來二三年以及更長久以後的市場格局、行業發展，一定要形成大家對於行業整體未來發展格局的認識。

在整合框架的過程中，譚總也正是這樣操作的，他正是看中行業惡性競爭、幾敗俱傷的一個嚴酷局面，並使所有被收購方達成了共識，這是他成功的經驗之一。而要對行業、對市場有清楚的認識，就要求操作者非常熟悉業務，他必須是一個成功運營過企業的經理人，因為純粹以投資人身份出現的資本方不能夠從業務層面獲得被收購方的認可。

框架整合是資本與經理人相結合的成功（2）

整合一定是業務與資本的結合，只有熟悉業務的經理人出面，再加上資本的力量，這件事才有可能成功，這是框架整合案例的核心所在。譚總也正是這樣的一個角色。他一直是一個富有經驗的企業經營者，再結合資本的力量，才有此次框架整合的成功。為什麼那些被收購企業的老闆願意和譚總合作？因為他發現自己作為一個企業經營者不能突破那些“天花板”，不能突破企業成長的瓶頸，而譚總他有能力解決，或者他們相信譚總有能力解決。這就是業務層面的能力。

另外一點，在整合過程中我認為非常關鍵的一個經驗是，作為行業整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要擺平所有利益方的利益。大家同處一個行業，同一個領域，遇到的問題雖然有共性，但也有各自的特點。在整合各個企業時，一定要很公平公正地對待各方，這樣才能處理好內部矛盾衝突。

在框架這個故事中，我們能夠看到譚總首先有很好的眼光，能夠看到行業整合的機會；第二他有一個很超前的行業發展的思路；第三，他在藉助資本力量運營時，很好地做到了掌門人的角色。這三點都做得很成功，這是我給框架整合滿分的原因。

和框架所在的廣告行業相比，軟體業雖然在業務性質上有所不同，但是我認為行業也存在整合的機會。一個創業者憑著自己的技術專長，憑著創業激情開創了一個小型軟體公司，公司發展到100人，但再往後怎麼上臺階，如何變成500甚至1000人的公司，企業存在著發展的“天花板”。當然，和廣告行業不同，中國軟體企業分工比較細，有做ERP的，也有做BI的，等等。雖然同為軟體企業，但各自面向的客戶還不完全一致。因此，這就要求我們去做行業整合時要花更多的精力去了解各自企業的業務，要找到真正相同型別的企業，然後再去尋找有整合價值的物件。

和勤2004年成立之初，我們的理想是把它發展成一個有中國特色