一項需要員工巨大熱情的工作，而這些熱情恰恰來自於人們的追求。因此，改變人們對於生活的被動想法，激發人們內心的潛能就成為###文化的首要任務。正如許多###人感受到的那樣，‘來###之前覺得生活缺乏目標，是###給了我們激情，是###讓我感受到了生活的樂趣，原來人生可以這麼活著。倒不是真的掙了多少錢，而是我們看到了自己明顯進步。’”

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第一節　集體的精神訓練（2）

為了塑造信念，就需要塑造共同的理想。作者指出：“打造夢想包括幫助直銷人員設立個人和銷售目標，展示職業發展前景，圍繞這些目標的是###一系列幫助他們實現目標的組織手段措施以及人力和物力支撐。由於每個人的經歷不同，心中的夢想也不盡相同：家庭、孩子、事業或者實現人生價值。為此針對不同的直銷人員，###必須實行個性化，以激起不同型別的人共鳴。然而，儘管諸多的直銷人員之間千差萬別，###的夢想打造機制一般都包含了三個要素：選擇、熟悉和情感。進行夢想匯入的時候，###通常不會直接勸說直銷人員接受某些想法或左右他們的思想，而是給人充分的選擇自由。通常情況下，###人受到這些富有情感而又熟悉的夢想的激發，會開始變得興奮並激情四溢。‘原來我們有能力選擇自己的生活方式，只要我們願意付出努力。’在###企業文化薰陶之下；‘我感覺到自己的血液在沸騰，渾身都是力量，我們正在為自己的夢想而努力，感覺那麼清晰，似乎只要努力就觸手可及。’”

有了以上兩點，塑造組織認同就有了基礎，作者指出：“###對其所屬銷售人員洗腦和打造夢想的重要目的之一是獲得他們對於組織的認同。反過來，組織能否為其成員洗腦和灌輸夢想也在很大程度上取決於他們對於組織的認同。然而，與眾多###直銷人員的接觸我們可以發現，認同並不以個人在組織中經濟上的成功為基礎。在許多###人看來，這裡改變了他們對於生活的消極看法而賦予他們生活的信心和朝氣，這裡給了他們一個施展的舞臺和未來的夢想，這裡的人友好熱情而給人以家的感覺，而所有這些都是金錢所不能夠做到的。很自然地，這些直銷人員認同###並且極力維護他們與組織之間的關係。正是###文化的融合力促使他們將自己看作是組織的有機組織部分，處處以###人自居，併為之感到驕傲，有些人甚至將###生活方式當作信仰看待。”

###公司網站的首頁，###公司主席史提夫·溫安洛（Steve　Van　Andel）和總裁德·狄維士（D·ug　Dev·s）在致詞中寫道：“###熱衷慈善事業的理念是與生俱來的。我們的父輩為人慷慨、樂善好施，他們在年青時代就領悟了‘施和受’的真諦，　視回饋社會為自己的使命與責任。從###創立之始，　‘取諸社會、　用諸社會’的理念就成為公司文化不可分割的部分。”

知道了###的信念訓練方法，就不難理解###文化的巨大張力。知道了###的信念訓練就不難理解為什麼###在短短時間內就在中國佔有了80％的直銷市場。但是，需要注意的是，在企業中直接推銷宗教是不可取的，因為在日益多元化的社會中，這是一種不能被接受的手段。而從宗教中學習信念塑造、精神訓練的方法則是可以的。日本的很多企業就是從宗教中學到了企業文化的核心訓練方法。

在一本松下幸之助的傳記中記載了這樣一個故事，一次，松下隨朋友參觀一個正在翻修中的寺廟。那些堆積如山的捐獻的上好木材以及那些義務勞動的工人們緊張而又靜穆的工作態度深深感動了他。他思忖，是什麼樣的力量使人們將最好的木材獻給寺廟？是什麼樣的力量使人們如此盡力地工作？

回家後，他仍在思考這個問題，夜裡久久不能入眠。他想到，寺廟的目的是解除世人的煩惱，恢復他們心靈的寧靜和快樂。而他自己的事業是要生產人們生活的必需品，其意義並不在宗教之下。由此，在創業15年後他豁然開朗，在1933　年擬定《松下員工守則》，要求全體員工，包括各級負責人在內，每天朝會時都要朗誦一遍。《松下員工守則》起初只有五條：生產報國的精神、光明正大的精神、親愛精誠的精神、奮鬥向上的精神、遵守禮節的精神。到1937　年，松下又在這五大精神之外，增加兩條，即“順應同化的精神”和“感恩圖報的精神”，並將“遵守禮節的精神”改成“禮讓的精神”。此後，包括這七大精神的《松下員工守則》就一直沿用下來，未