全球供應鏈，可以隨時把全球資源和要素融進你所需要的產品之中。戴爾沒有高科技，但是它用微笑曲線，生成了掌管產品設計和終端服務兩頭，把一些規格化零部件的製作甩給別人去代工，為區域消費者量身定做的一整套高效運轉的全球化供應鏈。

這是個邊界倒掉的時代，既然不能依仗技術創新創造別人一時奈何不了的市場價值，聯想為什麼不能嘗試憑藉模式力量，創造一片“藍海”出來？這回聯想不再是停留在概念上，而是在品牌經營上的思路來了個大轉變。

“辦公司就是辦人”

在轉型期的中國打造出一個縱向結構的商業帝國，大多需要一個絕對的權威。這個縱向結構的形成，經歷過血與火的一次次考驗。“辦公司就是辦人”這句柳氏名言，準確概括了那個血與火的過程。

“辦公司就是辦人”，跟馬基雅弗利的名言如出一轍：“對人們應當加以愛撫，要不然就應當把他們消滅掉。”本不敢相信這句話出自柳傳志。後來讀了《聯想風雲》＇4＇，才知道這是柳傳志最為得意的一句話，還被單獨列出作為柳氏箴言。柳傳志同所有成功企業家一樣，有著強悍的形象，明知不仁也要強為。表面上的那種果決，實際上經歷了硬撐下去的隱忍反覆！他們的思想在絕望和恐懼中得到再生並獲得新的力量。正是孤獨無援的困境，激發了他們身上的潛能。馬基雅弗利當年概括義大利那3000多個城邦君主的德性，很能傳神地表達出柳傳志們的境況：“他如果善良，就要滅亡；他必須狡猾如狐狸，兇猛像獅子；當守信有利時，他表現得很虔誠；當不利時，他比任何人都可以不講信義。”＇5＇

倪光南以頭撞牆

倪光南與柳傳志的反目成仇，一直是中國現代商業史上最具影響力的博弈典型。他們一個是工程院院士，一個是“中國商業領袖的旗幟”。起初，柳傳志三顧茅廬，請倪光南加盟聯想，併為倪開設“永遠正確的特區”，將倪送上“神壇”。倪光南的“智慧”變成“聯想漢卡”和“聯想微機”。可惜，在巨大的物質利益面前，兩個人展開了肉搏戰，最後倪光南狀告柳傳志不成，被“掃地出門”。股份和身份盡失。世間沒有神，造神實際上是一種隔離。從若干跡象看，柳傳志原本的計劃也不算絕情，1993年底醞釀股份分配時，柳傳志跟倪光南一樣多。不過，柳傳志沒有想到倪光南為了名分會告狀不止。

1994年，聯想一系列高新攻關專案宣告下馬，並不是那些專案沒有取得技術成就的機會，也不是那些專案不會給聯想帶來巨大的利益。因為從那一年開始，倪光南開始不安分起來。那些專案或許會進一步強化倪光南在聯想的地位和權力，這是柳傳志所極不情願的。他在為生存而拼搏，在為不進監獄而掙扎，發展的事只能往後放。

我們不能做裁判官。沒有人能憑“說法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我們或可以有比較通透的理解。可能的解釋是，院士倪光南直到今天也不知誰是老闆！倪光南一直認為，自己是在為組織打工，他有義務向組織傾訴，而忘了或不承認一個現實：柳傳志是老闆！客觀地看，一個平臺的運轉，有一系列無形資產在起作用，關鍵看這個平臺是誰搭起來的，是誰調動了周邊的關鍵資源，這樣說來，聯想無疑是柳傳志的。他把這個平臺當作命根子，以他超乎常人的心智和體能打理著平臺的所有細根末梢。柳傳志的意志就代表了資本的意志。院士倪光南在普通人做事都感到沒有困難的地方反而無影無蹤了。他不識資本真面目。

孫宏斌政治意識的覺醒

孫宏斌當年憑著熱情與一股蠻勁，1990年被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。當時柳傳志在香港籌備香港聯想。孫宏斌自以為柳傳志的深意是儘量讓聯想的老人們靠邊，於是分公司的頭頭腦腦基本上都由他一個人說了算。孫宏斌在分公司開始擁有很高的威信的同時，與###們的衝突和摩擦也逐漸升級。最後，一紙“孫宏斌權力太大，結黨營私，分裂聯想，聯想要失控！”的告急信將柳傳志從香港拽回了北京。

柳傳志回到北京之後馬上進行了調查，發現孫宏斌的事情確實不是“空穴來風”：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務不受集團控制，還有人說希望孫宏斌帶領分公司“獨立”出去。更不可爭議的是孫宏斌居然辦了一份《聯想企業報》，而且在頭版突出企業部的綱領：“企業部的利益高於一切”！善於見微知著的柳傳志，當然知道這樣的文化取向對於他正在竭力倡導的“大船結構”架構的破壞性。