，再向日本銀團貸款，成功解決了資金問題，並完成了酒店的建設。

這時，萬科已經逐步深入將大眾住宅作為主營業務，而且非住宅之外的其他專案都在調整、精簡；但現在卻又出現了一個涉外大型酒店，另外還新增加了幾千萬美元的負債。調整的結果呈現出更深的問題：萬科在天津並沒有抽身出來，而是越陷越深，要繼續追加投資。另外一棟樓在停了一段時間後，以包租銷售樓花的方式推向市場。這似乎是創新，但後來也同樣發生問題，等於是萬科在從購房者手中以高利息進行融資，公司能否將寫字樓租出去並不清楚，但是必須按照包租的承諾將利息還給投資者。對於萬科而言，“融資”的利息讓公司根本無法承受。公司希望可以收回已經賣出的單位，購房者卻不同意。結果，直到2005年，最後一單官司才結束。萬科同樣承擔了高額成本。

最終，公司將這個專案同其他外部資產進行了置換，萬科在承擔銀行負債的同時，還額外拿了億現金換到東麗湖專案所處的地塊。

後來，王石在回憶起這一事件時說：“在數年的時間中，為什麼萬科的天津公司始終用‘虧’、‘鉅虧’、‘繼續虧’來形容經營狀況？為什麼天津在相當長的時間成為萬科一個很大的包袱？毫無疑問，如果當時我們及時終止錯誤的投資，天津的問題，恐怕早已可以得到解決。”

好在王石要做“減法”的決心更堅定了。

時間進入到了1996年。王石隨即強力實施起了自己一系列的瘦身計劃。其中，頗具代表性的幾大瘦身動作有：轉讓揚聲器廠，出售怡寶蒸餾水，轉讓銀都股份，出售國企，以及具有標誌性符號的萬佳百貨股份等。

2．怡寶，華潤的誘餌

怡寶蒸餾水曾經是華南飲用水第一品牌，國內最大蒸餾水生產廠家。儘管如此，堅持做減法的王石還是忍痛割愛了。

“怡寶”最早主要生產碳酸飲料。當時，南方市場賣得最好的飲料是礦泉水，並呈北移之勢。但王石判斷，礦泉水之後，一定是蒸餾水的天下。於是，王石主導萬科在1991年買進“怡寶”51％的股份。有評論就此說道：“在1　99　1年的時候，就以收購形式強勢介入水飲料市場，王石的戰略眼光和非凡手法，讓人欽佩。”

萬科買下“怡寶”時，蒸餾水的產量只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產品；萬科買下“怡寶”後，賣掉了碳酸飲料生產線，並從德國買進了蒸餾水生產裝置。經過了短短3年時間，王石便將“怡寶”打造成為國內最大的蒸餾水生產廠，產量達到10萬噸，市場佔有率位居廣東水飲料市場第一名。

隨著“怡寶”蒸餾水至清至純的飲品形象在深圳、廣州、海南以及珠江三角洲其他地區樹立起來，純淨水市場的發展前途越來越被企業所認識，有意願進入該行業的生產製造商們明顯增多，中國的蒸餾水市場競爭提前進入到了白熱化。如僅在深圳一地，“怡寶”之後成立的蒸餾水製造廠商就有五家。

凌遲式的“減法”（3）

後來，萬科確立了“減法”戰略，出售“怡寶”順理成章地提上了王石的日程。

至此，與“怡寶”連在一起的另一箇中心人物不得不提，此人正是黃鐵鷹。根據黃鐵鷹自己的描述，萬科的“怡寶”交易大致如下：

1996年，我當時是香港華潤創業有限公司的執行董事，正負責在中國收購啤酒和飲料公司。得知深圳最大的蒸餾水飲料廠——怡寶蒸餾水的大股東萬科公司有意出售控股權，就同王石和他的班子見了面，這是我第一次知道萬科公司和王石這個人。確定他們出售意圖後，我們詢問了價錢範圍。他們的售價計算公式極為簡單，在我做了第一輪試探性的還價後，我同王石用了不到10分鐘就在價格上達成了一致。這個結果雖有些快，但沒有太出乎我的意料，因為我在中國收購企業的經驗是——收購中國企業永遠先易後難。

……

果然，在收購中期我發現進度慢了下來。我打電話問王石，究竟出了什麼問題？王石在電話裡向我抱怨，華潤創業的收購條件為什麼這樣複雜和苛刻。原來他指的是：我們的香港律師要求萬科公司在收購前要簽署30多條對怡寶蒸餾水公司的資產和經營狀況擔保的條款。於是，我很禮貌和委婉地解釋這是收購方對收購物件的一些不確定問題，要求出售方給予承諾的合理要求。講著講著，王石有點急了，他開始指責華潤創業不信任萬科，沒有收購誠意。於是，我也急了，說話直截了當了。我說：“你也是個商人，請你站到我的角度看