的人於一時，你能騙某些人於一世，可是你絕對騙不了所有的人於一世！一旦騙局被戳破，大廈當傾塌於瞬間。如果真想建立百年老店，真想建立偉大的品牌，則不能只想著利用人們的劣根性，而是要首先挖掘出適合於產品和服務的品牌“米姆”。

耐克品牌“米姆”的發掘光大的過程，值得借鑑。1987年耐克品牌處於一個轉折點。北美第一的位置讓給了銳步，收入第一次落後銳步並且達到8億美元的落差。耐克不得不實施公司歷史上的第一次裁員　：一下子裁掉20％的員工。當時耐克品牌“米姆”，是非常男性化的。產品主要是面向年輕男性運動員，散發出一種“膽小鬼莫來”的文化氣質。耐克的出路是必須超越有抱負、有競爭心的運動員這一核心而成長，以便使自己接近更廣大的消費群體。像所有品牌一樣，耐克不前進就只有滅亡。然而面對耐克日積月累的問題，這種解決方案對耐克的許多中堅人物來說竟成了異端邪說。他們會問，耐克怎麼敢背叛自己的身份，用那些非正式的、很少從事“真正的”體育運動的人建立起一個純粹的運動品牌？

耐克公司在挖掘定義自己的品牌“米姆”上發生了困頓。市場表現只不過是這種內在困頓的外在反應。這種狹窄的定位，侷限了耐克的市場。困厄之中，耐克公司徹底反思。他們發現，建立品牌更重要的不是投入鉅額廣告預算，即便是最炫目、最具影響力的電視廣告也未必就是一個受人愛戴、接近大眾的品牌塑造方式。在這類慘敗中最重要的教訓是：每個品牌核心都有給予它力量的重要物質，要發掘品牌，就要理解它的精髓。於是，一場大規模的反思開始了。“耐克是什麼？”“耐克品牌的本質是什麼？”最後，克服重重障礙，擯棄派系紛爭，耐克品牌“米姆”得到了重新核定：無論青年還是老年，無論專業運動員還是十足的外行，無論是每天堅持的跑步者還是隻在週末鍛鍊的人，無論是網球手還是散步者，甚至是兒童，在耐克世界裡都有你的一席之地，這是“真正的運動品質”（“Just　do　it！”）。

“真正的運動品質”，這個品牌“米姆”擴大了耐克的切入點，它觸控到男女老幼各種職業從業者的神經末梢，帶來了迅速擴大的市場版圖。耐克的重要經驗沒有引起人們的足夠重視。以至於許多公司和品牌，現在還在迷宮裡找不到出路。發掘品牌“米姆”的過程，實際是定義你的本質與性格的過程，也就是對於核心顧客、潛在顧客及員工反覆強調：你是誰。

華為“米姆”：清明的全球化思維

品牌“米姆”常常被狹義理解為品牌主張或咒語，實際上它首先是一種企業思維。全球化已經到了這樣的深度，我們自己的後院已經成為國際大公司全球化的角力場了，我們的公司該有怎樣的思維來應對挑戰呢？

全球化像一個巨大的風箱，許多中國公司置身其中，被推來搡去找不到北。我們曾經見到過許多公司賠本賺吆喝，為的是來開拓國內市場　；也曾經見到有些公司高舉起全球化的旗幟，可總抱怨沒有錢做廣告　；還曾見識過運動鞋、服裝、電子產品等的OEM，為國際名牌帖牌生產，賺點可憐的加工費；或者，到發達國家收購或投資一些不太知名的品牌……

在眾多中國公司還在全球化的迷宮裡昏頭轉向的時候，2004年華為已經成為國際市場上一顆耀眼的明星：在美國本土逼平思科智慧財產權訴訟，海外業務每年以100％的速度遞增，成為行業國際巨無霸所懼怕的公司。

華為在全球範圍內出現的硬漢形象，或許也是任正非個人意志的體現。也許是任正非的一種精神本能，這種本能驅使他發現了華為公司最深刻的敵人　：華為人的懶惰與狹隘。華為“米姆”體現著任正非五光十色的個人意志。但是其核心就是三個字：活下去。

“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存”。華為每年拿出銷售收入的10％作為研發經費，近兩年更達15～17％。他熟諳IBM產品與服務捆綁在一起的奧妙。華為也尋找合作伙伴與戰略投資者，但是都以自主品牌為旗幟。這次逼平思科，技術過硬功不可沒。華為把涉及爭議的“8大類21項指控”的2000多條原始碼全部拿到美國去交由第三方稽核團嚴格審查，結果未發現華為侵權。華為“米姆”這個純正的全球化商業標本，使思科大跌眼鏡！

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耐克、華為“米姆”解析（2）

我們看到過許多成功的企業家從眼前滑過。過往他們曾抓住重大的機會，影響了數不勝數的事件，