力且相當重要，但它實際上卻是最不可靠和最不可預測的來源。相反，對根本變化徵兆（如意外成功或意外失敗）所進行的平庸、乏味的分析，其風險性和不確定性卻是相當低的。一般來說，基於意外成功或意外失敗所產生的創新，從新企業創立到可預見結果（無論成功還是失敗）為止，所需要的時間最短。

第3章　創新機遇來源一：意外事件（1）

創新機遇來源一：意外事件

Ⅰ意外的成功

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創新的機遇了。而且，它所提供的創新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

以下就是一個典型的例子。

30多年前，紐約最大的百貨公司梅西公司（R�　H�　Macy）董事長告訴我：“我們不知道如何才能使家電的銷售增長勢頭停下來。”

“你為什麼要讓這種勢頭停下來呢？”我疑惑地問，“難道你們這方面生意賠錢了嗎？”

“正好相反，”這位董事長說道，“家電的利潤額竟高於時裝，沒有人退貨，而且根本沒有出現順手牽羊的現象。”

“是不是這些購買家電的顧客擠走了時裝顧客呢？”我問道。

“哦，不是，”他答道，“以前，我們主要向進來買時裝的顧客推銷家電產品，現在我們反而向進來買家電產品的顧客推銷時裝。但是，”他繼續說道，“像我們這種商店，時裝的銷售額應達到70％才算正常和健康。現在，家電產品增長的速度過快，已經佔到銷售總額的3／5，這太反常了。我們已經嘗試過我們所知道的一切方法，讓時裝銷售恢復到正常的比例，但是卻沒有任何效果。目前唯一的辦法就是抑制家電產品的銷售，讓它回到自己應有的銷售水平。”

在這番對話過後的近20年時間裡，紐約梅西公司每況愈下。對於梅西公司為何無法有效利用它在紐約零售市場中的主導地位，出現了許多種不同的解釋：市區的衰落，規模過大而造成的浪費，等等。實際上，1970年，新的管理層入主梅西公司，改變了經營重點，並接受家電產品的銷售比重較大的現實以後，梅西公司馬上就再度繁榮起來，雖然市區依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的規模依然過大。

在梅西公司拒絕意外成功的同時，另一家紐約零售商店布盧明代爾（Bloomingdale�s）卻利用了同樣的意外成功，登上了紐約市場的第二把交椅。在此之前，布盧明代爾公司頂多排行第四，與梅西相比，它更是一家以銷售時裝為主的公司。但是，當家電產品的銷售在50年代初開始攀升時，布盧明代爾公司抓住了這個機會。它意識到某種意料之外的事件正在發生，並對它加以分析。然後，它再造了自己的“家庭器皿部”，在市場上以新的定位出現；同時，重新調整了時裝、服飾的銷售重點，以迎合一個新的顧客群體，而電器銷售量的劇增也正是這類顧客出現的一種徵兆。儘管在紐約市場的銷量上，梅西仍然處於第一位，但是布盧明代爾公司已經成為“紐約最時髦的商店”。而30年前，那些角逐這一頭銜的許多商店，像貝斯特（Best）那樣20世紀50年代的時裝先驅、昔日排行第二的百貨公司均已消失得無影無蹤了（第15章裡，將會有更多的例子）。

梅西公司的故事可能會被認為是一種極端情況。但是事實上，這個故事中唯一不尋常的地方就是該公司的董事長有意識地做他正在做的事情。大多數管理者對自己的愚蠢渾然不知，仍然會按照梅西公司的處理方式行事。因此，要讓管理層接受意外的成功決非易事，它需要決心、具體的政策、面對現實的意願以及足夠的謙遜來說“我們錯了”。

第3章　創新機遇來源一：意外事件（2）

管理層不願意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續相當長時間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恆的”。因此，任何與我們所認定的所謂自然法則相牴觸的事物，必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現象。

這解釋了1970年左右，美國某家主要的鋼鐵公司拒絕“迷你鋼鐵廠”�的原因。管理層知道，他們的鋼廠很快就會被淘汰，但是如果要使它現代化，則需要投入天文數字般的資金。而且他們也知道自己根本無法獲得這筆資金。因此，只有新型的“迷你鋼鐵廠”才是合理的解決之道。

�關於“迷你鋼鐵廠”，請見第4章。幾乎是在意