Management：Tasks；Responsibilities；Practices

管理者及其工作

管理者如何從事自己的工作？——管理者的工作——合理地利用自己的時間——管理者的資源：人員——一項必要條件：正直的品格要想成為一個管理者，單隻有頭銜、大辦公室和其他表示級別的外部標誌是不夠的，還必須有高超的能力、卓越的成就。這項職務需要天才嗎？它是靠直覺，還是靠正確的方法來做的呢？管理者如何從事自己的工作？

一個管理者有兩項具體的任務。其中，第一項任務就是創造出一個真正的整體，大於各個組成部分的總和的整體，一個富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來的產出一定要大於投入資源的總和。我們可以將其比擬成一個樂隊的指揮。透過樂隊指揮的努力、想象和領導，各種樂器個體成為一個有生命力的整體——演奏音樂的整體。但是，樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。

為了完成這項任務，要求管理人員儘可能有效地利用他所擁有的各種資源的優勢，尤其是人力資源，中和或消除所具有的各種缺陷。這是創造出一個真正整體的唯一途徑。

這就要求管理人員平衡和協調企業的各項主要職能：管理一項業務、管理工人和工作、立足於社群和社會來管理企業。如果一項決定或行動滿足了上述三項職能中的一項而削弱了另外一項，那它就削弱了整個企業。任何一項決定或行動，必須始終有利於所有這三個職能領域。

要完成創造出真正的整體這一任務，還要求管理人員在每一項行動中同時兼顧企業整體的績效和成果，思考為了取得綜合績效所必需的各種不同活動。也許，樂隊指揮的比擬在這裡最為適宜。樂隊指揮必須始終既注意聽整個樂隊的演奏，又要注意傾聽其中個別樂器（如雙簧管）的演奏。類似地，管理人員也必須始終既考慮到企業的總體績效，又要考慮到個別職能（如市場研究活動）的績效。透過提高整個企業的績效，他可以為市場研究創造新的領域和挑戰。而透過改進市場研究的績效，他又可以提高整個企業的成果。管理人員必須同時提出兩個雙重問題：企業需要什麼樣的傑出績效，而為此又要求從事哪些活動？企業的各項活動能夠取得什麼樣的更好績效，而這些活動又能夠使企業的成果有什麼樣的改善？　。　想看書來

序言（28）

管理人員的第二項具體任務，是在每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，他都會使企業受到危害。�這就是說，他必須既要注意近處，又要看到遠處——這真需要一點雜技表演的功夫。或者，換一個比喻：他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態度，又不能認為“真正重要的是未來的100年”。他不僅要為未來過橋做好準備——必須在到達之前把橋建好，以免臨時措手不及。如果他不注意未來的100天，那麼他就不會有未來的100年——甚至不可能有未來的5年。管理人員所做的一切，必須既有利於當前的目標，又有利於長期的根本目標和原則。即使不能把這兩個方面協調起來，他至少也要在二者之間求得合理的平衡。他必須進行如下計算：為了保護當前利益而在長期利益方面做出的犧牲；為了長期利益而在當前利益方面做出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲都儘可能小。而且，他還必須儘可能快地彌補這些犧牲或損失。換句話說，他實際上是生活在兩個時間維度之中——當前和未來，並要對整個企業的績效和他所在部門的績效承擔責任。

�關於這一點，請參見本書第4章和第10章。管理者的工作

絕大多數管理人員都把大部分時間花費在一些不是“管理”的事情上。銷售經理在進行統計分析或安撫一位重要顧客，工長在修理工具或填寫一張生產報表，製造經理在設計一種新的工廠佈局或試驗新的材料，公司總經理在擬訂一筆銀行貸款的細節或談判一筆大的合同，或者花幾個小時為一位服務多年的員工主持晚餐宴會。所有這些事情，都有一種特定的職能，全都是必須做的，而且必須做好。

但它們卻並不屬於管理人員的工作。其中，這裡所說的管理人員的工作，是指所有的管理人員，不論他們擔任什麼職能或從事什麼活動，不論他們的級別和地位是什麼，都必須從事一些工作，是指各種管理人員的共同工作以及管理人員特有的工作。我們可以應用科學管理的系統分析方法來分析管理人員的工作，可以區