一家企業的多角經營程度越小，越是易於進行管理。簡單就意味著明確而清晰。

德魯克定律：“如果一件事出了差錯，所有其他的事情都會出現差錯，而且是同時出現差錯。”如果某件事情出現了差錯，那就必須要清楚自己的業務、理解自己的業務並儘可能地接近和密切關注自己的業務。但是，多角化和複雜性卻意味著：一個人不可能清楚自己的業務，不可能理解自己的業務，也不可能儘可能地接近和關注自己的業務。

多角化不只是心理上所必需的，維持多角經營的能力，也是維持經濟生存和發展所必需的。

在增加一個新節目的時候，就要減去一箇舊節目，以便使整個節目單的總量維持不變。即使是最偉大的鋼琴家，他能夠出色演奏的樂曲，也只能保持在一定的數量上。

在“統一市場”上展開多角化經營的時候，必須注意以下兩點：第一，“市場是什麼”是由顧客決定的，而不是由製造商決定的。對於製造商而言，多角化業務仍然屬於同樣的、熟悉的市場，那是遠遠不夠的。顧客也必須認為新的多角化構成了同一市場的一部分，否則，多角化很可能會走向失敗。

以“共同技術”為核心而實現的市場多角化，往往比以“統一市場”為核心而實現的技術多角化更為困難。

即“按照價格與盈餘比率來進行收購”的辦法，甚至比純粹的“財務花招”更不妥當。事實上，它只是一種騙取財物的騙局，並不是為了企業本身有什麼意義而進行收購，而只是為了透過股票市場的價格變動而立即獲益才收購一家企業這種收購只是一種財務戲法

任何企業管理當局都希望“又要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”

那些試圖做到這一點的管理當局不久就會發現：鵲孵了鳩蛋，結果卻是鳩佔鵲巢。

實際上，從頭做起和收購要求採用不同的方式，具有不同的氣質，並提出和要求不同的問題，而且會遇到互不相同的、各種各樣的困難。不過，它們有一個共同之處，即必須以多角化戰略為基礎。

從頭做起和收購這兩種多角化方式要想取得成功的話，共同的出發點應該是思考：“我們的業務是什麼以及它應該是什麼？”

《管理：使命、責任、實務（責任篇）》語錄（4）

在多國公司中，總公司的高層管理團隊決不能同時是任何分公司，特別是總部所在地的分公司的高層管理團隊成員。只要公司業務中有很小一部分已經多國化了，高層管理者就必須不在任何一個國家或地區從事任何一種產品經營業務。否則，它就會把全部時間都用於當前的管理工作，而忽略了其他工作。

讓一家真正的多國公司在管理結構、管理職務和人事政策上完全超越國家和文化的界限，既是不可能的，也有可能是不可取的。真正需要的，只是在互相沖突的各種需要和要求之間求得一種動態的平衡。

美國的多國公司對新加坡，以及中國香港和臺灣地區所做出的最大貢獻，既不是資本，也不是技術，甚至不是創業技能和管理技能——從種族上講，這些國家或地區都是中國人的，在創業技能和管理技能方面都有相當高的水平。它的最大貢獻，在於保證這些國家或地區製造的紡織品、聖誕節裝飾品和收音機可以在美國市場上進行銷售。

未來的多國公司必須能夠在同一個公司結構中、在同一個管理集團中協調發展，幷包容不同的管理傳統。

成長並不是自動實現的，並不是隨著成功而必然出現的。當然，成長必須要求能夠在恰當的時機，把恰當的產品或服務投放在恰當的市場上。

當一家企業必須改變主要負責人的角色和行為的時機到來時，如果該公司主要負責人的年齡已大，可能還是一件好事。讓一個六七十歲的人體面地退位，往往比迫使一個不願進行變革的中年人或青年人退位要容易得多。

在這個要求創新的時代中，一家不能創新的現有企業是註定要衰落和滅亡的。在這樣一個時代中，一個不知道如何對創新進行管理的管理當局是無能的，是不能勝任自己的工作的。對創新進行管理，日益成為企業管理當局，特別是高層管理當局的一種挑戰，併成為其能力的試金石。

組織的創新能力是一種管理職能，而不是行業、企業規模或組織年齡方面的問題，更不能像一些能力不強的管理人員通常做的那樣，用國家的“文化和傳統”這些藉口來解釋。

創新不是發生在組織內部的某種事情，而是發生在組織以外的某種變革。創新的衡量標準，